它基于2 个变量：
· 潜力：员工可以变得多么有代价。
· 绩效：员工的事情量和质量。
这两个变量 都量化为三个等级： 高、中等、低。
01 九宫格的根本理论
这个模型衡量：你的员工他们事情有多么努力和他们有多么聪明，可划分为四种员工：积极主动的聪明人、聪明不主动的人、不聪明也不主动的人、屈曲主动的人；
你会创造九宫格模型跟它非常相似，智力相称于潜力；努力事情相称于绩效。
我们认为Manstein 的矩阵可以在九宫格里面利用，但反之则弗成，紧张的缘故原由：
1. 努力事情是绩效中的一个变量。
· 只有努力事情不敷以描述绩效。
· 有才华的人不须要像普通工人那样多的事情。
2. 智力是潜力中的一个变量 （大概是最主要的）。
· 但是如果某个聪明的员工不专注，不愿意努力事情……他的潜力乃至可能为零，无论他多么聪明。
因此，九宫格供应的信息比 Manstein 矩阵的更准确。
02 如何评估潜力？
评估一个人的潜力是非常困难的。此外，有人可能在某事上非常善于，但在其他事情上却很糟糕。但是，我们将为您供应5 个我们已在不同公司成功利用的技巧：
1. 列出每个职位所需的技能。例如：商业程序员不须要与 PHP 程序员相同的技能。
2. 列出每个员工知足了多少这些技能。您可以利用专业发展矩阵。
3. 以学术背景和个人造诣作为指标。建议：越高越好。
4. 利用由不同老板制订的定期评估。建议：反馈越多越好。
5. 访谈您的员工并评估：动机、自我实现、专注度、智商 （这很难）。
03 如何评估潜力？
评估某个员工在事情中的表现要随意马虎得多。
当然，这取决于多种成分，但是，如果您的公司非常“以目标为导向”，您只需剖析员工是否达到了他的目标。
如果公司没有精确地以目标为导向，会发生什么？
· 然后，很难评估某人的表现如何。
我们碰着过许多抱怨员工的经理，但真正的问题是公司完备是一场灾害。
· 没有人知道他们必须做什么、何时、如何或为什么。
在评估某人的表现时，不要忘却这三个成分：
1. 知道：
· 他的目标。
· 预期的质量。
· 截止日期。
· 等等…
· 他知道自己必须做什么吗？
2. 可以：
· 以及如何精确地做到这一点。
· 他有必要的资源去做他必须做的事吗？
· 得当的工具
· 等等…
· 他的身体能做到吗？
· 他是否接管了足够的培训和有关他必须做什么的知识？
3. 想要：
· 如果他知道该怎么做……
· 如果他能做到……
· ……但如果他不这样做，那是由于他不想这样做。
· 他想做他必须做的事吗？
04 九宫格的几种结果类型
九宫格供应 3 个“显而易见的”和 6 个更繁芜的结果类型组合。
1. 明星员工
如果员工：
· 已证明可以不断做出成功的决定。
· 拥有高于均匀水平的技能。
· 一贯收到很好的反馈。
· 有动力并承担任务。
· 等等…
如果有员工符合这些特色（并且也是一名精良的团队事情者），那么他（或她）该当处于最高管理职位。
2. 普通员工
如果员工：
· 拥有均匀水平的技能。
· 仅仅是由于他的薪水（而不是由于寻衅或更多的任务）。
· 到处收到平庸的反馈。
· 做他的事情，但不试图以任何办法改进它。
· 等等…
如果有人符合这些特色，他（或她）不应该担当管理或决策职位。
3. 问题员工
如果员工：
· 拥有低于均匀水平的技能。
· 对他的事情不感兴趣。
· 从每个人那里收到不好的反馈。
· 意外验测验改进。
· 总是认为错在别人。
· 等等…
他（或她）该当 尽快被开除。
4. 繁芜类型的九宫格
中间的6个格子可分为 2 类：表现优于潜力的员工和比绩效更有潜力的员工。
正如您在上图中看到的，这 3 个格子里该当有相对方向：
· 辅导操持。
· 教练。
· 采访 以创造他们的动机。
这种糟糕的性能可能是由于非常不同的缘故原由造成的。提高这类员工绩效的一个好方法是为他们分配最适宜他们的任务。
这是一种这很不屈常的结果。如果您找到一些具有此画像的员工，您该当照顾他。公司不能做更多的事情来改进他们的古迹：目标是保持这种高绩效。
· 此外，他们可以成为其他员工的好榜样。
正如您在上图中看到的，具有中等潜力和高绩效的这些员工可以成为二级经理。
05 须要考虑的额外成分：员工的“野心”
当某人的潜力与他的野心水平不同时，可能会产生误解。
为什么我们不评论辩论性能？
· 由于性能可以“客不雅观地”衡量。
如果某人没有实现自己的目标，很随意马虎不提拔他。这很随意马虎阐明。
但是你怎么见告一个人他不会由于他不足聪明而当选拔呢？
· 如果他不知道自己的局限性会若何？
你可以有两种情形：
· 当员工比野心更有潜力时。
· 当员工的野心大于潜力时。
1. 比野心更有潜力
这种情形并不少见，当涌现这种情形的公司该当考试测验勉励这类员工。有些时侯员工没有动力是由于他们没有创造是什么勉励了他们。
当然还会涌现潜力大的人根本就没有野心，在这种情形下，公司不应该试图过多地推动他们。
2. 野心大于潜力
这是一种更为常见的情形，天下上到处都是野心勃勃的平庸之人。许多人不愿意承认自己的局限性（我们都有）。
如何处理这种员工呢？该当为这些人设定目标，尽可能以目标为导向。
不管一个人多么年夜志勃勃：如果他创造自己没有达到自己的目标，而其他同事可以做到，他迟早会意识到自己的局限性。
06 九宫格运用案例
1. 高潜员工
您有一名员工：高潜力、低绩效
如果他是一个非常聪明的人，拥有令人印象深刻的技能，然而，他的表现并不是很好。那么，你该当有如下的动作：
第一：辅导操持。
你要做的第一件事便是给他指派一个导师。
几周后，您会创造一件事：他讨厌他目前的事情职位，他须要更具寻衅性的任务。
第二：你给他分配一个不同的事情职位，由他的导师推举。
在这个新职位上，他的表现要好得多，但仍处于中等水平。
· 他什么都做得很好，但你意识到他缺少决策能力，这阻碍了他充分发挥潜力。
第三：你给他分配了一个教练操持。
一旦他提高了自己的决策能力，他的表现就会急剧增加。几年后，他将会成为一名经理。
2. 志向远大的普通员工
现在，您有一名员工：潜力一样平常、绩效一样平常。但是有着非常高的野心。
公司里的很多朋友都升职了，他以为自己也该当升职。
这些类型的员工可以提高他们的绩效，但如果他们感到“被低估”或“被忽略”，也会降落绩效。
此外，他们还可能成为“有毒”员工。那么你该当做的是：
第一：你确保他的所有任务都得到了完美的定义。
没有完美定义所有内容是很常见的。
· 公司须要灵巧性，而且随着韶光的推移，事情会发生变革。
但是对付这些类型的员工，您必须付出额外的努力。
第二：你让他知道升职须要什么。
你不须要直接见告他，而是用更温和或间接的办法。
你见告他的老板提到他过去其他人为升职所做的事情。
· 例如：
常常出差。
发卖量比均匀水平赶过 20%。
为公司增加利润。
这是如何结束的：
完美的结果是这位员工的想法：“我很聪明，可以升职，但这不值得。事情量太大了”。
3. 问题的员工
现在，您有一名员工：低潜力、绩效低下 。
我们建议尽快开除这些员工，但我们知道这并不总是像看起来那么随意马虎。
但是，如果你想开除某人，记录下他做错的每一件事，会有所帮助。
· 如果他没有达到他的目标。
· 如果他迟到了。
· 如果他不关心他的事情。
· 等等。
那么，在这种情形下你会怎么做呢？
第一：给这个员工一些辅导。
您该当始终为这些员工供应“末了机会”。
· 大概他过去有一个糟糕的老板。
· 大概有什么东西阻碍了他更好地完成事情。
您为该员工分配了一位导师，以理解您是否可以期待一些改进。
第二：有什么办理办法吗？
如果这位导师给了你“好”，那么你该当努力提高他的表现。
· 大概给他分配其他任务。
· 大概有一些教练，等等。
但是，如果这位导师说“没有办理方案”，那么：
第三：记录他没有达到的每一个目标和目标。
在数周或数月内天生良好且客不雅观的记录。什么都不要见告他。永久不要威胁这些员工。那是绝对没用的。总是。
第四：无解？开除他。
有了所有这些记录，证明开除的正当性会随意马虎得多。
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来源｜ 超级HR
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