技能上我比较关注的几个层面：
基本功（措辞、编码这个层面，紧张是动手能力）大型分布式系统的实战履历（RPC、SOA、MySQL、Redis、MQ）项目（DB设计、API左券、DDD抽象、链路设计、项目风险把控）稳定性（可用 & 资损）
稳定性是一个先故意识再有能力的事儿，记得2015年初，张雪峰加入饿了么担当CTO之后，从他嘴里最常听到的一句话便是“研发要对生产环境有敬畏”。
2014年下半年，各方人马都开始杀入外卖市场，饿了么启动百城操持进行业务扩展，短韶光内从10+城市覆盖到100+城市，日订单量也很快从10W上涨到100W。业务井喷的同时，技能还没有做好足够的准备，我印象中2014年下半年近乎每天中午交易量都有新高，但同时也伴随着系统开始宕机、限流扩容、紧急调优、客服爆线、技能加班熬夜。
我曾在新乡的客服中央看到有的客服同学溘然崩溃，耳机直接摔下来离开工位，由于每天会吸收到大量用户的来电责问，就在那一刻实在你才会清晰且直不雅观的感想熏染到：你在编辑器的一行代码，你在做事器的一次发布，会对现实天下很多活生生的人有直接影响，你会溘然意识到你的事情比你之前以为的要主要且故意义。所谓研发要对生产环境有敬畏，便是你知道你的作品会对别人产生不好的影响，你会为不好的结果感到惭愧与腼腆，这就产生了敬畏。
应急处理有一个基本原则：“以业务影响最小为主，优先规复为核心目的，不要纠结手段和根因。”
别把你的懊悔、决心、稳定性的思考、各种奇妙的idea以及实行力表示在事件复盘会上，系统的安全生产和失火一样，事前才故意义。
2、 链路设计大部分产研短缺全链路的视角，每每看到的是自己卖力的点，但是对付一条线乃至全体面是看不到的，也没有机会去思考这些，而对付一些大项目和长链路系统而言，这是致命的。
对你所卖力的系统，它关键的高下游、核心业务的链路一定要熟习，包括数据、接口（调用、功能、逻辑）、各种非常的处理和分外的设计。
能帮你达成这一目的的最大略的办法便是画图、画图、画图！
主要的结论说三遍，一定要自己能把系统的大图画出来，然后做到可以根据大图随意放大和缩小。放大到便是将链路画到业务场景里突出业务逻辑和高下游交互，缩小便是细到某一次调用的处理逻辑大致是若何，数据是怎么变革。常常画图，不用纠结形式和标准，主要的是形本钱身理解系统的一个框架，一个自己的思维办法，须要的时候可以随时拿出来用。
日常不管是聊需求还是做系统设计，习气性的把图画出来，就达成了一半了。剩下的一半就要看着图去找想、去找问题。放两个双十一猫晚在公开渠道的大图，可以找找觉得，自己画的话一定要钻到做事、接口和数据上，类似我上面说的你有一个放大镜，随时能放大也能缩小。
3、 技能债务
永久不要骗自己说，现在为了这个需求先挖一个坑，过一段韶光再来填（重构 or 重做）。技能债务和金融债务一样，它一定存在，并且会像无赖一样一贯赖着，隔三差五会爆发一下。随着韶光的推移和业务的发展，你会创造架构越来越混乱，不同系统的领域边界越来越模糊，系统和需求与组织关系的映射越来越繁芜，做事内编码风控越来越不一致，重复的轮子一个接一个暗藏的涌现。
“太忙了没韶光梳理哪些问题”、“改那些问题须要高下游一起改，费时费力，推不动”、“现在还没出问题，而且正在整理了，别催”。实在常日情形下，技能同学多少都有点代码洁癖，有很多问题不处理不是主不雅观的缘故原由，而是客不雅观上由于精力、韶光、ROI等成分，每每要等问题真的爆发后，大家才能狠下心来去处理那些问题 。
我以前处理技能债务的思路，是要有一个检讨清单，我会定期的复盘所有的系统，并且结合自己团队和其他团队的事件去全量扫雷。系统本身是一个平衡的产物，是韶光、功能、风险、未来可能性等几个方向平衡的结果。以是技能债务对付研发同学的磨练，不在于你怎么在日常事情中担保系统技能债为0，而是你要评估清楚在有限的资源和韶光下，哪些问题是刻不容缓的，哪些问题是可以今后放的。
很难想象一个没有技能追求的团队能开拓出一个健壮的、可掩护性好、可扩展性好的系统。相反，这种业务代码的堆砌，从短期看大概是“较快”实现了业务需求，但是从长远来看，这种烂系统的增加会极大的阻碍业务的发展，形成一个个的黑洞运用，而工程师被裹挟在业务需求和烂系统之间，疲于应对，心力交瘁。这种姑息将导致系统腐蚀堕落，技能债越垒越高，丑陋的代码猖獗繁殖，像肿瘤一样花费你所有的能量，末了还要你的命。
4、当心大项目并不是所有人都有能力操盘大项目，可以平衡好交付压力、上线质量、产品逻辑以及时间窗口，这是一个非常有寻衅的事情，须要纯粹的技能能力之外的很多软性能力来赞助，比如组织的沟通协作能力、向上要权要责的能力、平衡产品业务期望的的能力、突发情形应急转变的能力等。越大的项目对付Owner的哀求也越高，真能把大项目做好不怎么留大坑的少之又少。
大项目从启动到立项所用的韶光很多时候是远超项目实际的开拓周期的，项目的顺利推进须要妥协，但项目的代价成功须要坚持。很多项目失落败其实在做的过程中，方方面面不断妥协，末了做出来的东西已经阔别了最开始想象的样子。
二、业务层面除了技能之外，研发同学对业务层面也须要提升认知与重视。对付研发而言，业务就像是外语，你不理解业务就好似人在异国，与周围的环境扞格难入，并且随意马虎亏损！
比较产品、业务、运营等其他工种，技能更喜好和技能打交道，业务在大多数同学眼中是混沌且短缺秩序的，没有技能那样清晰的实现路径和稳定共识的知识构造。并且技能相对随意马虎证伪，而业务每每便是一直的考试测验，研发都讨厌“不愿定性”。但是在一个弘大的组织里想把技能做好，就一定要与业务打交道，毕竟业务才是一家公司存在的核心代价。
很多同学习气于把操持=方案。阿里是一家尊重技能的商业公司，以是你看所有的团队都在谈业务、方案里是业务方案、周报里是业务项目、申报请示里是业务成果、晋升的时候也要突出你的“战功”。比较技能本身，大家更关注技能改变了什么，在业务部分聊技能团队如何做方案的缘故原由就在于此，这是公司运营的的出发点（目的），延伸出来才有详细的技能方案和组织设计作为办理方案。
深刻理解业务并设计计策，拆解战役与项目，通过组织和各种机制确保项目的实行与落地，终极拿到业务结果，这是一个大公司的标准计策实行办法。研发同学做技能方案以及团队方案的时候，一定要考虑到你所在环境，公司今年要主打什么、所在大部门的目标是什么、对口的产品和业务现状如何、纯粹的技能迭代在业务上的好处在哪儿、其余团队目前有哪些不可抗力、或者影响方案推进的阻力。
很多同学做方案的时候会习气性按照这个思路进行：① 总结现状（痛点）=> ② 对应的办理方案和策略 => ③ 展望未来。有时候②和③的顺序会反过来。很多时候大家创造终极的部门方案和自己做的方案没什么关联，不知道怎么往那个方向用力，或者干脆连续按照自己的操持先走着。
对大部分同学，我建议方案要实在。做技能方案前，找你的周边研发团队聊一下，找你对口的产品、运营聊一下，知道他们的目标是什么，知道公司几个重点是什么，然后结合你们目前的痛点，在现在和未来之前找平衡、找现在和未来都有收益的那部分。方案有一些很硬的内容，这个目标办理什么问题、怎么确定它办理了以及办理的好不好，好的结果谁认可等。方案一定要有重点，没有重点的那不叫方案，那是你后面的日程操持。很多同学对做方案不投入，也有自己的想法，比如公司业务或者计策变革太快、组织调度太频繁，下半年在哪个团队工作甚至做什么都不一定。不否认变革的频繁以及对方案的影响，但是如果一贯这样思考，你永久无法从变革中得到代价，由于你一贯在置身事外。
2、研发要比产品还懂业务研发要比产品还懂业务。雷军说过：“永久不要试图用战术上的勤奋，去粉饰你计策上的
首先，不同的人对熟习的定义不一样。对付你卖力、你贡献代码、你进行设计并且完成需求交付的系统，单是熟习远不足，你不仅要知道它的前世今生，思考它的一起发展，纠结它的未来发展，同时还要清楚它的风险与隐患，它的生与去世。
基于你最清楚的核心系统，由它开始做业务场景上的外延，以此理解你的高下游，并且能做到结合业务场景去挖掘。从业务的角度、从产品的链路、从技能的调优和隐患多个视角去切，让自己的设计维度与视角不断拉升，这样你有把握或者有掌控力的范围会越来越大，未来才会有更多的机会。
三、管理层面团队是一个宏不雅观与微不雅观并存的事务，宏不雅观上我们说组织、讲计策、定规划、要排兵布阵，微不雅观上我们关注沟通、发展、感情。大部分同学之以是在微不雅观上受挫便是由于没能把握到宏不雅观的节奏，公司是一个盈利组织，技能中央是一个本钱部门，技能中央之以是会有某一个组织那么一定是：“公司期望这个组织办理某一类问题，并且办理到一定程度。”
以是在这里你要理解一个关键词，“结果和KPI”并不取决于你怎么定义它，而是给你下放目标的组织与管理者对你的期望是若何的，你们的GAP每每未必是结果的差别，而是期望的落差。
1. 拥抱变革实在大多数时候不须要你去拥抱，变革会突如其来的抱住你，勒紧你的脖子让你有那么一瞬间以为呼吸困难。互联网公司之以是变革快，很大程度取决于它的业务属性，比较传统公司能更快更清晰的感想熏染到与市场的契合程度并且及时调度策略，以是没有韶光和信息上的延迟与滞后。
结合这几年的经历，到最近两年加入阿里，一贯说拥抱变革觉得就比较自然了。核心的体悟有两个：
（1）对业务的发展和环境的变革要敏感，如果能在在变革到来之前主动发起变革，那么化被动为主动是最好的。纵然不能，也要清晰的去感想熏染和思考变革背后的动力在哪儿，去给找到关键的发力点，让自己可以适应变革。
（2）变革带来的事情内容的调度、申报请示线的调度、团队的变革等，不管好坏都是在一个韶光段内相对的，而不是一个事情生涯中绝对的。不可能事事快意的情形下，调度自己的心态，把自己从感情中摘出来更多关注事情会是一个好的选择。
2. 加人不能办理问题纵然嘴上再怎么说“不能”，但是动作会很老实，依然会尽可能多地要HC，更多的冒死的把更多“核心”的系统建培植在你的职责范围内。其余可以辩证的看类似于有效灰度，你可以看一下你有没有“有效加人”，一些TL不关注新人的Landing，相称于只盯数量不盯质量，末了结果肯定是一塌糊涂的。
从绝对理论的角度加人肯定是有帮助的，你的资源变多了，周转的空间和操作的余地都丰富了。但是从履历看，大部分情形下加人没有产生终极的代价变革（项目的结果、业务的成败）。由于系统的开拓、项目的推进并不是纯挚的资源堆砌，1000人日的系统哪是1000个人做一天就做出来的。真实的天下上，我们每每不是败在资源的利用量上，而是资源的利用方向和利用效率上，但是由于加人这件事儿上最随意马虎的、最无脑的，以是大多数情形下也最被优先选择。
3. 故意识地向上管理这个问题源于过去经历的两个点，一是我经历了无数次的组织关系调度，我创造不管是我自己还是我团队的同学，大家比较于自己做什么以及带不带人、带多少人外，更关注的是自己的申报请示线。自己申报请示给谁，谁是我老板，我和他处不处的来，他能不能让我有提高、有发展。二是很多同学，尤其是P5、P6和少部分P7的同学，会对与老板的相处关系有困惑。基于这两个点我把向上管理作为一个单独的话题加了进来，先说结论：要！
要！
要！
必须要！
一定要！
连马老师都说员工离职的三大要素之一便是和老板处不来，你怎么还能心安理得的忽略它。如果大家对付向上管理还勾留在服从乃至谄媚的态度来处理你们的关系，我只能说亲，你真是硬生生把这么高大上的词儿给阐明的特殊的接地气。我没有系统的学过向上管理，也没有体系化的看过这方面的书，以是我只说一下自己的理解。
个体在一个组织里想得到报酬和收益，基本的方法便是促进组织的发展与提高并且同步提高自己，这样就可以从等分得自己那份收益。这就哀求你产出的结果是要对组织有正向溢出的，但是这个方向与标准并不是所有人都清楚或者能准确的把握到。常常有绩效差的同学很沮丧乃至抱怨的说，我自己常常加班，乃至是部门走的最晚的，周末也要处理事情等。先不谈论繁芜的背景高下文，如果命中上面这一条的，我先给你个忠言：除了按件计费的工厂，其它任何地方体力上的付出与终极结果都没有明显的直接关系。就像你上学的时候一定有那么几个别人家的孩子，要么便是特殊努力学习特殊好，要么便是看上去每天和你一起玩，但是成绩总是碾压你。从学校到社会，这个征象并没有消逝，别迷信加班和体力上的付出，大多数人只要能不去思考，在体力上乐意做出的付出，远超你我的想象。
与老板的相处和沟通，实质上是为了达成同等的目标和相互认可的结果。这是一个非常关键的初衷，我有时候开玩笑和团队的同学聊，说你们要好好看看我老板到底想干嘛，这样你们做出来，我好去申报请示。方向、节奏、结果的对焦对付事情的展开和拿成绩是至关主要的，同时你要从他身上获取更多的信息以便于自己的判断决策和学习，不断从老板身上吸取养分。
在一些环境中，体力上的付出是必须的，但是仅有体力上的付出终极只能冲动你自己，你的团队并不想每天陪你加班到11点或者发布到凌晨2点，更没有兴趣凌晨1点半还拉个电话会谈论方案。以是一定要做好“期望管理”，你老板对你的期望、对项目的期望、你对他给予你空间和支持的期望，大家一定要对焦清楚并且目标同等。
四、架构层面还有一点我以为也很主要，便是在架构层面，包括业务架构、技能选型和细节实现上，要有复苏的认知。
1. 最关键的是定义问题爱因斯坦说过：“提出问题比办理问题更主要！
”定义问题是个脑力活，办理问题是个体力活。大家每每习气于看到一个问题就冲上去锤它，从概率上来讲，很大可能会陷入一个办理问题的黑洞，便是你一直地在办理问题，但是终极你的情形没有变好。
当你面临一个困难或者一个情形时，首先比较主要的是定义问题，这到底是要办理什么、办理了有什么好处、怎么确定办理了。其次是定义构造，这个问题的关键点组成，你对应的解法是若何的，这个中得失落要怎么权衡轻重，并且终极办理的效果如何贯穿和透传，由点及面。
一个团队可以一直歇的专一干，但是未必会干出成绩。大部分习气罗列面对的问题，但是对这些问题并没有做一个全局的剖析和梳理，实在最难的就在“找问题”上。
2. 问题的实质没那么博识有时我们做一个项目，可能有一个产品需求，大家看完以为不好做或者做不了，由于系统现在不支持，改造本钱太高，并且还伴有很多不愿定的技能风险。相信很少有人在这种情形下会无脑的哀求加人、加工期来办理这个问题。大多数情形下我们会看有没有捷径或者其他方案，让产品效果达成，哪怕技能实现脏一些、绕一些。实在这时候横向纵向多挖一下或者多问几个问题，有可能就会有不一样的答案。这个需求在办理用户什么问题，目前这个办理方案是不是业务（产品、技能）上唯一的，这个办理方案会带来哪些本钱和新的问题，目前正在推进的其他项目和这个问题会不会有关联，有没有其他团队也在办理类似的问题或者曾经办理过。
3. 达成目标在事情中小到聊定一个API左券、中到上线一个需求、大到完成一次晋升，所有的事情都是有成功的方法的。找出短板、设定操持、抗住挫折、反复演习、根据反馈调优，就可以办理任何问题。《债务危急》这本书里总结了一个五步成功法，很故意思：
著名的大数学家波利亚有一本名著《若何解题》，个中给了一个四步解题法，可能站在研发的角度看会更有觉得：
4. 持续学习才是根本
时期在持续发展和变革，现在正是最波澜壮阔的年代，这样的环境下，不管当前如何积累，都有可能随着发展的变革在短韶光跌落谷底。公司能发展一定是在某一个期间内非常契合环境的哀求，但随着韶光的变革，如果它的变革不能跟上来，那么也只会被时期抛弃。正所谓让你成功的，终极也将让你失落败，比如柯达、诺基亚不能幸免，个体也难逃这样的规律。
这样的情形下，持续的学习和改变自身的能力才是研发同学最大、也是最强的上风。技能本身的日月牙异哀求你持续学习，同样的习气放射到各个领域上，才会逐步的取长补短，优化自身，以是如果说研发同学最须要什么，我认为持续的学习能力是最关键的。
正如饿了么创始人张旭豪在之前接管采访时有一句话，让我很难忘：最主要的是选择，最困难的是坚持。
作者：石佳宁
