高阶技能管理空降落地的关键点我以为紧张是两个大的方面，一个是心态，一个是节奏。
1. 心态中国古代有一个”心态过门尤当先“的寓说笑话：
洞房花烛夜，羞羞答答的新娘低头看着地上，忽然掩口而笑，指着地上对新郎说：“看，看，看老鼠在吃你家大米。” 第二天，新娘早早起床洗漱，看到老鼠又在吃大米，大声怒喝：“该死的老鼠，竟敢偷吃我家大米！
” 接着是“嗖”的一声，一只鞋飞了过去。 新郎听了大喜，知道新娘的心已经离开原来的外家，过门到现在的这个家了。 过了门儿啦，新娘心态的转变从她对待老鼠的态度上就可见一斑，以是说，“心态过门尤当先”。复制代码
这个笑话对付我们新加入一个公司同样适用，心态很大程度上决定了是否能适应这个新的公司。 心态可分为 4 个点
在大厂事情多年，已经熟习了大厂的流程和干事办法，习气了有完善的制度和流程，习气了强力的支撑系统。到新的公司，可能会以为这里弗成，那里也不好，乃至以为自己是过来拯救团队的，是救世主。一上来就高谈阔论，方法论，高可用高性能等等，或者直接全部推翻重来，乃至会有直接换一个技能栈，这样操作每每会闹笑话，出问题，这里背后的缘故原由是在于心态。有些急了，有些不切实际。
高 P 技能同学新入职一家新的公司，卖力某块的技能，首先要有谦卑的心态。谦卑，便是对万事万物怀一颗敬畏之心，持一份原谅情怀，谦卑的人更懂得尊重别人。
新的公司肯定是存在一些问题才会请你过来，以是有问题是一件很正常的事情，但是我们来了后，要保持谦卑，对原来的架构保持一颗敬畏之心，一个公司发展到这个规模，经历了非常多的风风雨雨，还能存活到现在肯定是有其道理的，而且还有一些从表面上看不到的问题，如冰山一样，深埋在水下，保持敬畏，尊重历史成绩。
1.2 快速融入的窍门：不焦急，不害怕，不要脸"不焦急，不害怕，不要脸"是冯唐在《冯唐成事心法》中常提的九字真言，对韶光不焦急，对结果不害怕，对别人的评价不要脸。
到新的公司，每一个新同学都会想想快速融入，想快点搞清楚公司的干事逻辑、业务流程，技能实现，想快点出成绩，想快点……
这些都是正常的，不要焦急，给自己一些韶光，给周围的同学一些韶光，给事情的发生和发展足够的韶光，屈服事物发展的客不雅观规律，竭尽全力，有定力和耐心，在理解公司计策的根本上，沉下去把业务做起来，不用害怕，统统都会是最好的安排。
不要脸，是指快速融入现有团队不要脸，多听听大家的见地，为大家争取一些小的利益，和大家一起用饭，一起加班，一起谈论问题，有空出去多聚餐，喝点酒，喝多了才好称兄道弟。
同时，放下过去的各类，不管你在过去是什么岗位，带多大的团队，不管是 CTO 还是技能总监，这都是过去的平台给你的，都已经是过去式，在新的地方你便是一个萌新，最多算一个事情很多年的老萌新，作为一个萌新便是要多看，多问，多想，不要脸的那种。
多看看公司的文档，虽然文档刚开始不那么全，但是只字片纸也能让我们对业务有更多的理解；多看看同事的干事办法和流程，知道在这样一个新团队里面大家的事情办法和节奏，创造好的地方和不好的地方，先记下来；多问问公司呆得久的人，有问题的时候多问问业务线的卖力人，寻根究底地把项目搞清楚；多想想一个项目或一个团队是放在那里，多想想一个人为什么会涌如今某个项目，多想想自己是来做什么的，多想想自己能带来什么代价。
在融入的过程中，不要怕丢脸，敢于被打脸，你问问题的人可能年事比你小，事情年限比你少或者各方面都不如你，但是在这项目便是比你熟习；或者一个完备陌生的人，很慢才回你的问题，乃至不回，这些都不主要，关键点是能得到你要的信息，能够帮助你更多的理解公司或项目。在公司的会议上敢于揭橥自己的见地，可能是错的，可能会被打脸，这些都不主要，关键点是能让更多的人认识你，更快速的融入新的公司。
如此，不焦急，不害怕，不要脸，快速融入。
1.3 应有的事情态度：尽心是尽心，而不是尽力，由于尽心和尽力是两回事。尽心干事和尽力干事，有寰宇之别。
其差别关键点在于投入度，如果有人问有没有把握把事情做好，回答是尽力而为，这个回答没有错，也显得很敬业，但是其潜台词常日是“我的能力只有这么多，以是就只能做这么多”，但是每个人的潜力都是很大的，个人的力量可以开释得更充分一些。
如果是尽力，其潜台词是“我一定能完成任务，而且能做得更好、更多”。尽力有些给自我设限，只对自己的能力卖力，短缺一些进取之心，只有尽心才能开释潜能。在选择团队成员的时候，一个尽心的员工，哪怕能力差一些，技能差一些，进展慢一些，但是投入度高，能全心全意地投入来完成事情，非常积极，假以时日，能力，技能、进度都将不会是问题。假设一个人的能力值是 1 ，一个尽力的人最多只乐意发挥 1 的能力值，乃至 0.8 ，而对付一个尽心的人来说，哪怕自己的能力值没有 1 ，其也会想办法达到 1 ，乃至超过。不给自己设限，开释自己的潜能。
尽心能带来安全感。尽心干事的时候会有特殊重的 Owner 感，有那种这个事情便是我的，和其它东西无关，纯粹是想把这个事情做好；我的心血，我做的东西都在上面，就有了极强的安全感。 这里还有一个前置逻辑，便是信赖，组织对个人的信赖，组织认为这是你的事情。
1.4 能成事的干事办法：躬身入局罗胖在 2019 年的跨年演讲中提到了一个观点--躬身入局，是曾国藩讲的一个故事，让人印象至深。 故事是这样的：
两个农夫，挑着沉重的担子，相遇在农田间狭窄的田埂上。 他们谁也不愿意相让，由于那样的话，想让的那人就要一脚踩到泥泞的水田里，沾一脚泥。他们就那样顶上了，谁也不让谁。 作为一个察看犹豫者的你该如何相劝呢？ 我们能想到的是：妥协一步，夸夸其言，要不都走不了。 实在大多数人，有时候脑筋里想的便是：“我凭什么要让你？大不了都不走，看谁犟得过谁！
” 曾先生长西席从另一个角度提出理解决问题的方法——做一个躬身入局的人： 察看犹豫者跳入水田，接过个中一个人的担子，让他先过。这样，问题就办理啦。 这也便是曾先生长西席所说的：”所谓天下事，在局外叫嚣议论总是无益，必须躬身入局，挺膺卖力，方有成事之可翼。“复制代码
作甚干事之人？
不是置身事外，指示江山。而是躬身入局，把自己放进去，把自己变成办理问题的那个人。
躬身入局是对一个管理者基本的哀求，是对其实行力的哀求。真正的实行力是深入业务场景，和产品，运营、开拓小伙伴在一起，共同办理问题、共同战胜困难、共同面对寻衅、共同承担任务。败则拼去世相救、胜则举杯同庆。时时刻刻思考“自己在团队发展过程中扮演什么角色”这个核心问题，以及如何把深度思考后的结论付诸行动，持续迭代。
清晰了心态，我们再聊一下入局的节奏。
2. 入局节奏人生犹如棋局，职场愈甚。能识局者生，善破局者存，掌全局者赢。
2.1. 识局理解行业大背景，公司所在的赛道是什么？如果是创业公司，投资人是否关注这个赛道？紧张营收靠什么？竞争对手有些？竞争对手的生存情形如何？这个步骤该当是口试这家公司之前就做了一些，本次便是细化个中的更多的关键数据，为后续的一些判断和决策供应顶层的支撑。理解公司大背景：公司的文化是什么？大家是如何协同事情的？韶光管理是若何的？干事的代价不雅观是若何的？若何的人在公司会更能得到大家的认同？理解所在位置： 所卖力的业务在公司的位置在哪？所卖力的团队在公司的位置在哪？对接的部门，互助的人是哪些？有哪些诉求？业务边界在哪里？利益的边界在哪里？公司大的项目有哪些，干系人有哪些？项目历史情形，现在的情形如何等等；理解团队成员：逐一和团队成员做一次 1v1，理解其背景，从 HR 处拿到入职韶光 / 事情年限 / 级别 / 薪资构造等信息，理解人才梯队理解现在的问题有哪些？寻衅点有哪些，是人的问题，流程的问题，还是历史的问题等等，理解清楚公司招我过来是希望我办理什么问题的。2.2. 破局2.2.1 先小后大，以点破面新官上任不用焦急，先梳理业务逻辑，人才梯队，业务流程等等，找到问题点，找到破局点。
不要图大而全，不要一上来就搞大系统，先做小，从小点打破，拿到古迹和成果，建立信赖，然后再做大的方案。 大的方案从方案到落地须要的韶光太长，这样一个很长的韶光里面如果没有产出，没有看到有成效的内容涌现，可能还没有等到开始落地就已经出局了。 做小点是为理解决生存问题，做大的方案是为理解决发展的问题，顺序不能搞反了。
常见技能破局点：某些做事的性能问题，频发的告警做事，高负载的数据库，客诉问题多的点，新项目的技能架构方案，研发流程中的卡点，构建发布流程的优化，长期没有人能办理的问题、痛点或难点并且能快速办理的。
2.2.2 搭班子，带军队除了专注于破局的点和事变以外，尽快搞定人的问题，把团队搭起来，把人才梯队搭建好，管理者更多的是通过一线同学的手来拿结果，没有一个合格的团队，破局难，掌局更难。
首先，做好现有团队的沟通事情，不要让人以为你是来抢事的，要让他们相信你是来帮忙的，来帮大家办理问题的，空降后和团队在行政上是高下级关系，但是根本上是互助的关系，来的浸染是帮忙大家的。带领大家一起赢，碰着问题，是跟我上，而不是给我上。
其次，只管即便用现有团队成员，也可适当新招或带一些人过去。现有团队有其优点，也会有其缺陷，这些人在公司的韶光长，节制的信息量和资源都是一个新人缺失落的，乃至有的人是跟了老板多年的老员工，能在老板面前说上话，乃至可能老板会问新来的这家伙觉得怎么样。在刚到团队的时候，要联络这些原有团队的人，有助于快速节制资源和信息，加速你融入和破局的过程。
末了，在团队中找到志同道合的人，作为核心成员培养他们，让他们成为你的得力助手。饼还是要画的，落得手的实际也是须要有的，大棒和枣一个都不能少。
如果现有团队里面有不服你的人，极度不合营，但是还是要想办法去融入，不要脸的那种，等站稳后再看怎么处理。比如有一个 leader 不服，到处煽惑大家不合营事情，没紧要，连续安排事情，只要事情能完成得好就行，而且还给比较好的绩效，针对好的绩效再提出高的标准，如果没有达到标准再降绩效，同时，招聘或内部提拔一个可以替代的同学，半年或者一年往后，站稳了后再视情形考虑后续的操作。
凡事都有套路，还是套路得民气，常用管理套路：
沟通反馈：1v1、个人目标制订、OKR、反馈、周报、周会、月会、团队培植、非正式沟通、向上管理项目管理：项目进度、风险管理、紧急需求、复盘、跟进、反馈、拿结果项目质量：线上稳定性、代码质量、Code Review、交付质量职员管理：备份、淘汰、晋升、勉励、绩效管理，360职员招聘：业务盘点、人才盘点、人才本色模型、人才梯队、演习、试用学习：总结、分享、互换、达摩院复制代码2.2.3 破局
在和团队充分沟通，理解一些业务，理解业务中的痛点后，根据难易程度和优先级，选择个人以为有寻衅，好打破的点，找到破局点后，和领导沟通，得到充分的支持和授权，拉兄弟们一起干，和团队一起拿结果，在这些小点的累积中，上级对你的信赖、团队对你的信赖逐步就建立起来了，如此，在这个新环境算是存活下来了，至此，已破局。
2.3 掌局破局往后，随着韶光的增加，从一个新人逐步变成老人，对业务越来越熟习，对人也越来越熟习，此时不能飘，得躬身入局，把自己放进去，把自己变成那个办理问题，能掌控全局的人。
掌控全局可以从职员管理、团队演进和流程机制三个方面来掌控。
2.3.1 职员管理职员管理紧张是人的聘任育留。
招人：招人得先有业务，研发是为业务做事的，先搞清楚业务是要做啥，然后才是盘人，看看现在有什么人，都有什么样的人，还须要什么样的人，这样的人在哪里可以找到，以及给这些人我们可以供应什么样的报酬，什么样的机会等等；常用套路：业务盘点，人才盘点，人才画像，人才本色模型，人才舆图，口试流程，口试官标准，人才策略，内推，专场，用人：一线实行的同学看才能，对付技能同学来说便是技能水平怎么样，其余，还会看态度，或者说是事情的投入度，对付投入度高的同学会有一些资源倾斜；中层看德行和才能，这里的中层是指有管理职能的同学，同样也须要看技能能力，同时要看方案的能力，项目管理能力，沟通能力等等；高层看格局，是不是能从让公司更好出发来办理问题，而不是局限于自己的一亩三分地；常用套路：聚拢，复盘，人才梯队，人才密度，分层用人，360度考察，加减分制，模块卖力人，需求卖力人，项目管理，风险管理，老人做新业务，新人做老业务育人：这块紧张是培训分享，新人融入，以老带新，员工发展，常用套路：IDP，导师制，分享会，管理培训，技能通道，自我迭代，培训体系，职级体系，文化，代价不雅观，方法论，系统化留人：基层基本上是看待遇，这里的报酬除了薪水，还看一些软性的福利和团队氛围，说白了便是看呆得爽不爽，有没有造诣感，有没有感想熏染到发展；中层靠情绪，紧张是领导是不是靠谱的领导，能不能帮助他提升，是不是一起奋斗过，对团队有感情了就不那么随意马虎走；高层就要看奇迹了，紧张是看这个事情是不是能做得大，大家在一起末了会不会把这个蛋糕做得更大，能让自己有那种奇迹的造诣感，并且在奇迹中能得到较大的回报。2.3.2 团队演进和代价不雅观对付一个团队来说，一样平常分为三个级别，低级，中级，高等，但是这三个级别并不是泾渭分明的，可能会三个级别的东西会同时存在，由于团队中包含的内容模块较多，不同的内容模块所在的级别不一样。
低级团队：低级团队靠骨干，以人治为主，这个阶段把核心骨干找到或者培养起来，让他们来搞定事情；中级团队：中级团队靠规范，以人治 + 流程规范为主，在核心骨干的根本上，把好的履历以流程规范的办法沉淀下来，就算是核心骨干走了，还有东西可以传承；高等团队：高等团队靠系统，把好的规范做成系统，用系统来驱动团队的进步，在系统的支撑下，让好的东西传承下来，让大家更高效更好的事情。三个层面团队不是一挥而就的，也没有清晰的分层，是一个蜕变的过程，从培养骨干开始，到规范化，到系统化落地，一点点积累，这样全体团队就会变得更好一些。这也是带研发团队最大的寻衅。
在清晰理解团队所在阶段的同时，团队领导者须要从平时的事情中提炼出适宜自己团队的代价不雅观。
代价不雅观是什么？
团队的代价不雅观便是表达一个团队赞许什么，反对什么，是一个团队干事的行为准则。 代价不雅观会潜移默化地表示在团队成员的干事的态度和办法方法上。
如我们的代价不雅观是：
许可犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错 这个是《原则》这本书里面提到一个不雅观点，也是我们非常认可的一个不雅观点，许可犯错是让大家不要畏惧寻衅，敢于试错，不容忍罔顾教训是我们碰着问题和缺点要复盘和总结，找到问题的根本缘故原由，总结出方法论，后续可以规避类似的缺点。长期有耐心，基于深度思考的持续迭代 长期有耐心是一本讲美团的书里讲的内容，对付我们同样适用，持续迭代，长期有耐心的把业务做好，提升自己，自我迭代。2.3.3 机制和系统化培植带研发团队，在流程机制方面紧张是关注研发效率和研发质量。对付研发效率和质量须要有一个完全的研发流程来担保，一样平常的流程如下：
流程保障之外，还须要和产品，UI 等各方确认协同的节奏，如周需求评审机制，双周 APP 版本发布，版本回顾会等等。 同时我们须要制订团队的标准和方案，并且在过程中根据须要迭代这些标准规范，常见标准和规范如下：
职员标准：技能职级标准、绩效考察标准、候选人评估标准、干部评估标准质量标准：代码质量标准、Code Review 标准、测试质量标准、线上质量标准性能标准：做事端性能标准、客户端性能标准、前端性能标准安全标准：代码安全标准、数据安全标准、线上安全标准研发规范：代码风格规范、数据库设计规范、代码分干管理规范、代码提交规范、缺点码规范协同规范：架构规范、技能方案规范、技能文档规范、接口规范在流程规范和协同之外，研发的效率和质量须要有一些基建来保障，如好用的框架，集成在框架中的静态代码剖析，流畅且稳定的构建系统，靠谱的日志系统和监控系统，好用的链路跟踪系统等等。如果公司暂时没有这些，那么先看看业界有哪些，做一些选型后，把最得当的用起来。
你好，我是潘锦，超过 10 年的研发管理和技能架构经历，出过书，创过业，带过百人团队，也在腾讯，A 股上市公司呆过一些年头，现在在一家 C 轮的公司卖力一些技能方面的管理事情。从前做过 NOI 和 ACM，对前端架构、跨端、后端架构、云原生、DevOps 等技能始终保持着浓厚的兴趣，平时喜好读书、思考，终生学习实践者，欢迎一起互换学习。微信"大众年夜众号：架构和远方，博客： www.phppan.com
