原则1：管理，便是要越管越轻松。
原则2：我相信，但我要确认。
原则3：人可以犯错，但流程制度不能。
原则4：尽早实现闭环管理，形成正反馈。
作为一名研发管理者，或者作为一名须要管理团队的技能卖力人，你须要节制很多技能和多方位专业能力，譬如：技能能力、管理能力、统筹、沟通、产品业务能力、系统架构、职员招聘、乃至做事器运维能力。但这些都只是管理者基本的能力，而不应该成为你日常事务的核心和重点事情。
大略来说，作为研发管理，要懂得分配、安排和统筹。要有自己的想法、方案和整体的把控节奏。不管因此前管理10个人的团队，还是现在带领30人的军队，抑或是未来上百人规模的企业研发团队，你都该当能轻松应对，要越管越轻松。好的研发团队，该当拨高来用，即下级对上级进行向上管理；而不是反向而行，始终都是向下管理，乃至CTO干经理的活，经理做工程师的事，工程师终极还要被当作演习生来对待。如果是这样，就会越管越累，不仅团队得不到发展，而且团队整天都很忙还效率不高、问题一堆。
有这么一个小故事，有位高等经理人上班后帮忙清倒了垃圾，却被老板训斥。这就好比如CTO做了演习生本身要做的事。事情本身不分对错，只是站在不同的角度，有不同的解读。
古人有云，“用人不疑，疑人不用”。在对待自己的研发团队时，该当相信他们能把事情做好，并授权给一线的开拓职员，让他们得到充分的专业发挥，而不应该限定他们的事情。但在相信他们的同时，也要进行二次确认，始终秉持“我相信，但我要确认”的原则和严谨精神。由于每个人都会犯错和轻忽，通过发挥团队的聪慧，团队犯错的机会将会大大减少。比如进行回归测试、代码review、开拓演示、变更审批等。
前面有提到，每个人难免都会犯错。但作为管理者，你所设计和赞许的流程制度不能有疏忽。管理者所作的每一个决定、每一次沟通都该当寻思熟虑。正如红绿灯的交通设计一样，某辆车可能会欠妥心闯了红灯而扣分，但红绿灯的设计一定要精确、人性化和统一化。好比如，某个开拓职员可能会由于忽略大意而写了一个Bug，但在研发流程和发布上线的流程设计上就不能有疏忽。因此，对付流程制度的设计，一方面要结合当前团队的职员规模、业务特点和须要重点办理的问题来设计，另一方面也要在职员出错的戒备、效率提升、发挥团队集体聪慧等维度综合考量。你该当站在一个更高更抽象的角度来思考，不断思考一个倍受大家欢迎的公园该当是怎么设计的，思考一栋有活力、经典和永恒的建筑要遵照哪些模式，思考一个成功、精良、卓越的研发团队该当须要若何的流程和制度。
末了，反馈很主要。向上申报请示很主要，向下反馈也很主要。能保持顺畅的双向反馈和闭环管理，对付研发团队的协作和沟通都是非常明显的积极浸染。在向上申报请示方面，要培养团队在正式申报请示、会议申报请示、私下沟通、书面总结、非正式场合的沟通，提醒下属既要报喜也要报忧。凡事，先记录、后跟进、末了要反馈。反馈很主要，主动申报请示更难得。
另一方面，同时也别忽略了要向下反馈。好的爱情，都是双向的。团队也一样，没有严格的高下等级，只是分工和角色不同。作为管理者，不一定要始终保持“神秘感”，让人“捉摸不透”便是牛。当团队做得好或者某人表现精良时，记得在公开或私下场合，给予认可和赞许。当有业务增长和古迹时，也别忘了给团队一些鼓励或安排一次下午茶或小饭局。在例会或正式会议上，也可以把一些主要的信息和高层指示同步给大家。“要想走得快，就一个人走；要想走得远，就大家一起走。”
当向上申报请示、向下反馈的沟通闭环形成后，同时结合前面研发流程的管理闭环，就能左右开弓，形成正向循环。如此反复，始终如一，精良和卓越的研发团队，将会得以呈现。
产能、产出和产效接下来，连续重复聊一下产能、产出和产效这几个话题。
站在不同的角色角度，以及一家企业经营、生存和发展所须要的根本，我把研发生产力分为三层，分别是：一线人员的研发产能、管理层的软件产出和经营者关注的企业产效。大略总结便是：既要把活干好，又要能出成绩，还要能帮公司赢利。
一线视角：研发产能可视化作为基层的研发职员、工程师、技能职员和程序员，他们在事情上，关心的是详细能完成的事务、详细的事情项、以及在自己能力和专业领域内能完成的任务。
在IT互联网行业，普遍有“内卷”、加班、996等文化。对付怎么让研发团队加班这个敏感话题，我的建议是不必太在乎和在意所谓的加班，更不要进行没故意义的加班。软件研发是一个须要高智力的事情，不同以往工业韶光利用科学管理的办法就能提升程序员的事情效率和进度。很明显，你不能按代码行数的多少来衡量程序员的事情量。
但是，我们须要知道研发团队每天都在做什么，以及他们本周和下周的事情操持是什么。我们要共同瞥见研发职员的每天事情操持。虽然登记逐日工时是很常规的事情，但对付团队管理和个人高效事情，都是有很主要的意义。对付工程师个人，他会清楚，自己接下来这周每天的事情操持；对付项目经理，可以提前理解项目的排期操持表和项目进度和延期风险；对付研发管理，可以实时节制研发团队的事情量饱和度和事情情形。坚持让一线员工亲自、如实地登记工时，实现研发产能的可视化，是我们后续研发效率提升的根本和关键。
在进行工时登记前，须要先完成两件主要的事情：第一件事是人才盘点；第二件事是梳理划分核心域、支撑域和通用域。第一件人才盘点，是理解现有研发团队的职员情形，例如前端、后端、产品、测试分别有多少人，每个人事情年限、入职韶光和角色分别是什么，包括每个人的简历、过往晋升调薪情形等，这有助于管理者（特殊是空降的管理层）快速节制职员情形。这对付后续的职员分工、培养基层管理者、安排新人导师、挖掘KOL见地领袖以及人才造就方面都会有主要的信息参考代价。
第二件事是关于主营业务的识别和划分。这点在DDD领域驱动设计一书中有专业的先容。对付管理者，除了节制团队职员的情形，还要理解公司产品业务的特点和核心业务的划分。从而进一步梳理和划分支撑域和通用域。然后在这根本上充分利用自研、外包开拓、采购等模式，选择得当的办理方案，发挥和利用外部力量的资源上风，让自主团队更加专注于核心业务的研发和投入。此时，可以参考721原则，即70%以上的韶光精力和研发资源投入到核心主营业务和主流程团队；20%旁边的资源配置到支撑域，剩下的10%则划分给通用域。
结合YesDev研发协同工具的利用，我们可以更清楚地看到。任务登记在职员工时登记和项目进度两方面发挥了很大的浸染。
首先，对付个人、行政部门和虚拟的项目组，可以分别看到自己的、自己所在部门的、以及参与涉及的事情组的每周任务操持和工时登记，可以分别知足个人、技能TL管理者、项目经理等多种角色。
为此，结合团队职员和核心域的划分，可以在YesDev后台配置好须要的事情组和产品线。
其次，对付项目侧和交付侧，任务和工时，可以关联到需求，也可以归集关联到项目。在项目维度，我们可以看到项目汇总好的实时开拓排期操持表、项目逐日燃尽图、多个项目的宏不雅观七彩甘特图，乃至还有研发的本钱核算。
项目的开拓排期操持表，也可以分为两个维度，为项目经理、技能管理者和老板供应不同视角的统计数据。如果你是项目经理或老板，更关心结果，那么可以查看项目开拓操持表，由于它会从项目到需求再到任务这样的层级进行下钻透析，还可以比拟上一次发送和统计的结果变革。
如果你是实线管理的技能管理者，更加关心职员的任务完成情形和目前的事情操持，则可以查看职员排期表。它会从职员出发，统计每个项目成员所须要的事情量，以及操持开始韶光和操持完成韶光，还有当前的实时完成进度。比如什么时候开拓联调，什么时候可以提测，什么时候可以上线等里程碑节点。
这便是研发产能可视化的浸染和代价。
在此根本上，我们可以引申和得到我们须要进行研发效率提升和事情操持安排的根本工时数据。再进一步，我们还可以环绕任务和工时，完善闭环的协作和闭环反馈。例如，针对任务的延期设置任务延期提醒，同时进行钉钉群、邮件等同步和提醒，除了提醒开拓者本人，还可让团队保持信息同步。
又如，当任务完成时，所关联的需求，由YesDev系统自动发出和更新需求进度给到需求方和产品经理以及抄送给测试职员。形成需求进度的向上智能反馈。
除此之外，任务还有很多主要的实用的参数配置，可以结合自己团队的管理和协作须要，进行配置。
前面所提及的项目燃尽图、七彩甘特图、项目脑图等，也可以在YesDev的项目中即时得到。不管是要用邮件申报请示，还是要导出Excel附件，还是查看在线的图表，都能随时查看和下载。
末了，小结一下研发产能可视化的履行要点：
1）理解团队职员情形，划分业务的核心域；
2）建立事情组，由小组长或见地领袖职员卖力督匆匆和折衷小组成员的任务工时；
3）每周或每双周定时检讨和验收任务的完成情形；
4）协作过程中，如有必要，可以结合逐日站会进行当面沟通；
5）利用YesDev的每周工时登记或其他工具进行任务工时登记、统计和任务协作。
管理视角：软件产出最大化曾经我作为一名PHP开拓工程师，在我看来，根据产品功能需求完成开拓和上线是最基本的岗位职责；而以更高效率和更高质量地完成需求开拓和上线交付，则是属于良好的事情表现。那怎么才算是精良的级别呢？
精良员工的表现是，你不仅出色完成了代码的编写、功能的开拓和上线，同时你还担保了100%通过的单元测试、遵照了得当的设计模式、在静态代码质量方面坚持了较低的技能债务、在数据库慢查询和接口相应韶光等性能方面有得当的办理方案和提前考虑、在文档编写和UML图表设计有清晰的思路……也便是说，你不仅直接产出了代码和软件，还配套产出单元测试、文档、代码剖析报告、UML架构设计、安全检测报告等间接的产出，这些产出是可以量化的，是行业内的标准，是通过第三方来评定和认可的。
那么，何谓卓越的员工呢？卓越的员工不仅能出色把事情完成，而且这件事情本身也是很有代价的。例如，卓越的员工会主动创造问题、提出他的办理方案并在完成需求开拓的同时主导或独立落地实现，末了他还会给出优化后的效果比拟和剖析记录比拟总结和分享等。又如，卓越的员工都会超越自己去思考、卖力和实现在他能力范围外或在他职责以外的目标，帮助团队或公司不断办理别人办理不了的历史难题，或是创造新的代价。
一开始，精良或卓越的员工会快速学习，独立完成任务；逐渐地，他会成为团队内的见地领袖（虽然他还只是一名普通的开拓职员），并持续给团队带来正能量和积极的促进；到后面，他会乐意接管不同的寻衅，带领团队完成一个又一个看似抽象、不可能完成或者别人不愿意接手的疑难杂症。
以是，回到团队管理者的视角。你以为作为一名技能管理者，什么更主要？
作为一名管理者，有不同的管理风格和办法。有些以威信的办法进行推进，有的则以教练的身份和团队共发展，有些会以“无为而治”得让人看不透的办法进行团队管理。不管何种管理风格，要想有出色的团队，首先，你须要有出色的成员。结合20-80定律，在团队员最为精良的卓越的成员，一样平常情形下来源于三种路子：第一个是重新人发展到独挡一壁的老员工，作为老员工，熟习业务、熟习团队、熟习历史、熟习各种坑；第二个是来自空降的技能人才或职业经理人，这些人有良好的背景或威信的专业知识和履历，但要确保人才和当前团队的匹配程度；第三个则是作为管理者，之前的熟手在行下。
加班，只是在工时方面，粗糙地补充，纵然你让研发团队每天都多干了几个小时的活，但不一定就能提升团队的软件产出。软件产出便是终极可正常事情的软件，以及配套的中间输出物、制品和统称。即我们平时所提到的：源代码、数据库设计、上线的软件系统/产品/App、文档、单元测试用例、功能测试用例、测试报告、静态代码剖析报告、构建的版本、PRD、设计稿等。
在软件的课程里有一门课叫：算法。算法里面关于排序的算法有很多种，归纳为用韶光换空间或用空间换韶光。不同的场景，不同的排序算法有不同繁芜度。但目的都是为了找到最短路径或最优算法。既然明白了在软件研发团队，其效率和产出，可以通过量化终极能正常事情的软件和中间的输出物这一不雅观点，那么作为技能管理者，就可以环绕这些流程，结合DevOps和需求业务的高下游进行联动、整体性的方案和统筹。
你要思考，当前你的研发团队，最缺什么、更须要的是什么、亟待办理的问题又是什么。如何才能让你的团队持续、稳定、高效地交付有代价的软件产品？
先来不雅观测一下，在DevOps流程过程中，行业内推举的须要用到的工具有：
图片来自于网络
随后，连续不雅观测一下，软件交付各个阶段可能存在的度量指标。
图片来自于网络
你可以结合自己的研发团队的协作流程，和目前利用的工具，进行流程上的梳理和关键节点的识别。
YesDev推举的核心协作研发流程如下，以需求为出发点，以上线交付为迭代终点，如此循环和敏捷开拓。
紧接着，YesDev在敏捷开拓的根本上，结合融入了DevOps的持续集成、团队职员、工具利用。由此有了以下的标准化研发流程图：
从行业的最佳实践、工具、指标到YesDev的工具利用，由大到小，从抽象到详细，我们推举在需求维度，研发团队要坚持良好的、统一的、可量化的交付标准。
概括来讲，需求交付，可以从以下几方面进行标准化和量化：
1）关联Git代码提交到YesDev需求，从而实时节制和同步研发的真实情形；
2）根据需求，编写开拓文档，针对繁芜的、底层的、核心流程的、或工程量巨大的需求，建议进行技能评审；
3）进行Bug的记录和关联；
4）提交备注和需求有关的接口文档、开拓分支、测试环境账号等；
5）进行测试用例的编写和掩护，以及重大需求的测试操持、测试报告；
6）记录需求有关的历史操作、变更记录和附件资料。
如果须要化繁为简，在前期，你可以主要以需求上线为交付指标。为此，你可以利用以下几个工具和模型。一个是，需求的每周排期，可以详细量化和跟进每周需求的操持上线和发布情形。按每个产品线，进行分开管理和统计。
作为产品总监或产品总卖力人，为了进行横向的汇总和跟进，你可连续利用需求周报。你可以在线搜索全部需求的进度，也可以导出Excel，还可在线编写邮件和进行定时发送邮件关照。根据多年的履历总结，我们把需求周报分了三大部分：最近完成的需求、当提高行中的需求，以及未关联到项目的需求。
如是，在需求管理方面，你就能在团队中，和高下游部门形成闭环和大联动。
补充一点，在需求交付指标方面始之以恒，确实可以提升研发团队的产出，知足不同业务部门、终极客户的需求，但同时也不要忘却要预留和操持20%的韶光、精力和职员，进行非功能性，即技能类的专项优化和系统架构方案。“道路千万条，维稳第一条”。
老板视角：企业产效利润化员工事情很卖力、团队产出也很高效，但是，企业终极盈利了吗，赢利了吗？团队除了口头上的认可和鼓励，有物质上的褒奖和提升吗？
我们不能为了写代码而写代码，不能为了创业而创业，在创造代价和利他的同时，作为企业，老板也要实现有收入、有盈利、有增长。
如果说员工的任务是把事情做精确，产品经理的任务是做精确的事情，那么老板或决策层的任务便是要确保前面这两者都做对后是有生存空间、有市场空间和有利润空间的。
关于创业的模型模式，也有很多种。而作为技能型创业，或以互联网、软件产品或数字化为主的创业，我们也要基于公司自己的业务、特点和客户群体，以实现企业产效利润化为目标，建立一套可量化的漏斗模型和跟踪指标。
比如，如果因此外包项目为主和收入的研发团队，可以在YesDev关注项目的研发本钱投入和利润的燃尽图。
针对每一个项目，我们可以统计在每个成员投入工时背后的人力研发本钱。
作为老板或者项目卖力人，可以查看一段韶光内，某些项目的研发本钱投入情形，对付本钱掌握和后续同类项目的工时评估和方案报价都有主要的参考意义。
末了，老板还可以查看终极的利润结果。比较好的状态是，每个项目都能准期按时交付，项目本钱可控，有一定的利润空间，能及时收到项目尾款。
当须要查看更多指标和数据统计时，YesDev也为你和你的团队供应更多有代价的剖析报告和数据支撑。
如果你的团队和企业，做的是ToC的产品，那么可以其余构建你的业务指标、古迹体系。
小结关于研发团队的管理和方案，该当适宜采取Top Down的办法进行统筹、方案和推进。
而在研发协同、个体扁平化协作、发挥团队集体聪慧方面，则应以Bottom Up的办法。
既要整体方案，也要逐个击破，实行到位，相信很快我们就能看到研发团队明显提升和充满正能量的AHA时候。
