我本身是一个比较喜好学习和寻衅自我的人，可能也是这样的一个性情特点，使我在经由几年的开拓之后，才创造自己是比较喜好带团队的，由于带团队可以将履历和技能分享给其他人，同时自己为了能够带好团队，也会鞭策自己不断进步，这样才能带领团队走得更远。
======== 你对自身的哀求 ========
一、制订开拓规范
正所谓无规矩不成周遭，有了规范的约束，团队开拓才不会造成各自发挥的局势。不规范的代码，时常会给团队带来很多困扰，特殊是一些小白，既没备注也不好好起一个大略易懂的方法名，为了去理解他的代码基本上都得连看带猜。
制订开拓规范的目的便是约束团队内每个人的编码习气，有了统一规范之后，团队协作也就会变得大略了许多，纵然某个功能模块或者某段代码并非某个人编写的，但是大家都遵照统一的规范，对付代码逻辑的理解是相对来说比较省力的。纵然须要去修正别人的代码，上手也会比较顺利一点。
二、授之以渔
你之以是能够成为团队的Leader，肯定有你的过人之处，比如比较长于编写高质量代码，比如管理能力比较厉害，比如业务能力比较强等等。然而你的上风本领，是可以总结出来一套可实行的规则让团队去受用。我是不用担心自己的团队成员哪天把我超越之后，攫取了我的位置或者取代了我的角色，由于我根本就不会给他们这个机会，我自己也会不断的发展。然后我会再把发展履历分享出来，见告他们避免踩坑和该当要怎么做。
比较于技能，开拓思路和解决问题的方法论显得是特殊主要，一个开拓职员的思维办法和习气决定了他能够在技能这块走得多远和达到若何的高度。我在开拓过程中不断磨练自己，逐渐形本钱身成型的办理问题的思路和方法，将这些传授给团队每个人，倘若他们利用好的话，肯定是能够事半功倍的，也或许还能够天生他们自己独占的方法论。
三、严于律己，做团队的榜样
榜样的力量是无形的，正所谓近朱者赤近墨者黑，你想要团队变得更好，首先看看自己的行为举止有没有做到位，是否存在欠缺的地方。举个最常见的例子，就比如考勤，由于一些老员工事情韶光久了，对付一些制度就失落去了敬畏之心，考勤真的是很磨练一个人的低廉甜头力，如果你作为Leader都是常常迟到的，你又怎么能够哀求团队的人能够做到很好的考勤呢。
其余在团队须冲要刺的时候，你永久都是那个挡在最前面的人，你有任务保护大家，也有责任去披荆斩棘。凡是遇事就退缩，只想着牟取利益，那么又怎么可能让团队和你一起齐头并进呢。对内你有足够的威信，对外你可以打破各种困难险阻。
所谓团队分工，只是由于能力和管控的范围不一样，实质上来说便是这样。不要由于职位等级高就可以为所欲为，己所不欲勿施于人，自己作为Leader都没能耐做好的事情，又何必去强求别人做到呢。
四、对付技能不断追求
既然是带领技能团队，你的技能就必须保持不断的更新迭代，否则你很难让团队走得更远。最恐怖的便是安于现状，一旦选择了守旧现有的技能圈，也就意味着将来能够利用技能办理的问题范围就比较窄。你本身的天花板也会导致成为团队的天花板，纵然团队内部有人技能比你好，但是由于你的技能秘闻不足，你也无法判断他的技能是否能够用于办理团队面临的问题。
五、高瞻远瞩，站在高处看问题
技能职员的通病便是谈论问题随意马虎陷入一些技能细节谈论里面，每每忽略了面临的问题详细是什么和解决问题的目的是什么。举个例子，比如我们常常会在谈论原型的过程中去谈论一下该用若何的技能手段实现，而后可能技能职员就会开始吧啦吧啦的说一些技能实现细节，实在完备没必要这样子。在我看来，需求想要若何，只要轻微经由论证和思考，思路和方案基本可行，详细的落地方法可以有很多技能手段的，我们须要把重心移到他们想要什么样的东西，他们想要达到若何的效果，而非第一反应给出这个我用PHP写比较方便或者利用JS写更好之类的。
在大方向上去看待自己研发的产品，有利于对自己所开拓的产品有个更好更全面的认识，能够知晓产品的利害在哪些地方，从而做一些比较有前瞻性的产品优化方案和思考。这样的好处便是一方面提升产品的市场匹配度，另一方面便是让你团队开拓出来的产品不至于终极烂尾或者没什么人去用。
======== 对付团队 ========
一、对团队要存心
这里说的存心是付出至心，而不是耍心机。巩固团队的凝聚力便是要收买民气，将大家的心聚在一块。对付部门的每个人，不要人前一套人后一套，天下上没有欠亨风的墙，若是被人知道在他背后说了他的坏话，那么你的威信也将荡然无存。
我对付团队的每个人，从生活细节到事情提拔和培养，每块我都会常常换位思考。从他的角度看待当前问题是若何的心态，须要若何的帮助，我能够为他做些什么。
我会根据每个人的自身特色，有针对性的给他们每个人制订一份培养操持。有些只喜好编码的那就给他足够的技能支持，有些团队协作不错的可以考虑往团队Leader方向辅导。
二、对团队要用信
这里说的用信包括两方面：一方面是给他信心，一方面是给他信赖。
我用人的主见便是“用人不疑，疑人不用”，如果你想要重用某个人，那么你须要给他足够的信赖，这样他才能感想熏染到你是真的寄希与他。有的时候我们会去考虑用人带来的一些后果，但是倘若由于这些而束缚住了自己的手脚，你永久都创造不了身边哪些人是能够成为将帅之才。
给他信心，见告他你能行。开始重用他，意味着他将要承担很多压力和任务，我们不能由于要重用他而把他当驴使，肯定你也得参与个中，赞助他，纠正他的缺点，让他逐步变得更好。
三、对团队要用薪
马云说过，一个人离职无外乎就两个缘故原由“钱没给够，心受委曲”了，这句话非常适宜那些有能力的人，如果这些人没有把握住，对你来说将是一笔很大的人才丢失。
平时团队是须要鼓舞的，但是光只是鼓舞还是不足的，说白了都是来打工赢利的，不要常常高唱梦想和远方。在我有能力输出的情形下，主管就该当考虑适当的调薪，否则平时的激情澎湃宣讲都是空话了而已。
======== 管理手段 ========
一、部门规章制度
如果大家都能够自觉遵守一些规则底线，都有不错的职业素养，那么制度是不须要存在，便是由于团队的人形形色色，总有一些喜好不守规则的人，而制度便是用来约束这些人的。
制度的建立是为了规范管理，有违规就得惩罚，有贡献就会给出褒奖。倘若没有制度，那么做好做差没有一个衡量的标准，团队的人也就失落去了表现的动力。
二、制订可实行的任务操持
制订任务看似只是把任务罗列出来做个排期，但实际上还是挺磨练Leader如何能够高效的带领团队完成任务，如何带着团队高效的完成一个个任务，我的手段如下：
1、任务排期：按照任务的优先级做出一个合理的排期，任务的优先级大概这样去界定
高：非常紧急，明确哀求比他们任务要优先完成，或者是一些关键性的前置任务
中：相比拟较主要，但是跟“高”任务比较可以放后一点，这样的任务一样平常韶光上是可以许可适当延期的
低：没有紧急的交付哀求，也没什么特殊的技能难度，韶光上相对是非常自由的
2、分配合理：你须要对团队每个人的能力都得非常节制，这样才能将每个人都分配到得当的任务
3、关键节点：不能将一个任务分配给团队之后就不明晰之，须要在关键节点上去跟踪和梳理下进度和问题，这样才能担保风险降到最低
4、planB：对付一些关键性的任务，准备好B方案，这个准备节点不一定在最初任务分配的时候，也有可能是在任务实行过程中。存在planB的目的便是能够做到万一碰着风险，那么你可以及时的拿出一个方案去应对，有的时候韶光是争分夺秒的宝贵，防患于未然是非常有必要的。
三、部门小会
这个小会的目的不是为了开会而去开会，而是有明确的主题和目的。比如可以是由于一次技能问题而开的研讨会，也可以是一次技能培训，也可以是部门阶段性的操持讲解等等。
会议的好处便是难得的一次措辞互换，无论是会议的发言人，还是参与会议的成员，大家都是可以进行措辞沟通的。程序员会形成一个很奇葩的征象，那便是纵然坐在对方阁下或者就在身后，但是还是会噼里啪啦的在事情群里或者直接私信发，有的时候当面一两句就能解释白的事儿，硬是被演绎成了一场网聊。
四、个人洽谈会
这个紧张便是我和某个部下之间的一次非常开放的互换，组员大概从下面几点出发：
1、你对付自己的近况和事情压力有什么想法
2、你对付团队协作或者部门制度有什么好的建议或者想法
3、针对我个人来说，你对我有什么见地和建议，又或者有什么想法
同时我也会从以下几个方面说说我的几个不雅观点和想法：
1、我对你的意见（优点有哪些，缺陷有哪些）
2、事情中的表现作出一个中肯的评价
3、对付下阶段的一个希望（比如该当在某方面须要提升到若何的层次）
4、有无须要帮助的地方，若有的话，是详细哪些方面（比如是须要技能培训，还是须要梳理产品框架，又或是履历分享）
整这个洽谈会的目的是想通过一些沟通，匆匆进相互的情绪和认可，同时也能够很好的办理平时可能来不及沟通的问题。这种办法不仅从组员个人出发，同时也从我的角度出发，大家共同磋商和互换一些问题。做技能的一样平常都是比较闷的，有不愉快有见地也都是揣在兜里，但实在大多数时候沟通下来之后，创造没啥好过不去的，如果你对我见地那我以为再正常不过了，由于你对一个人总有看不惯的地方，但是不要由于这些而影响到大家在一起事情时的感情和合营效率就可以。
我的初衷还是想沟通来办理问题，通过沟通匆匆进相互的理解，同时洽谈会也是难得的一次深入沟通互换的机会。
现在仍旧在技能研发的道路上雕琢前行，和我的团队，这些可爱的伙伴们一起，我奉行自己的“传道授业解惑”之道，想和团队走得更远，到达更高的山峰！
