企业管理者对出色管理理念的嗅觉总是非常灵敏，无论中国还是美国，OKR最近得到关注的缘故原由都是一样的。在科技行业，协作的繁芜度要比一样平常行业高，工程师的薪酬基本是由能力等级和管理级别决定的。以是，管理层会把绝大多数的把稳力放在企业计策愿景的方案、目标的制订和关键路径的选择上。无论这个目标多么宏伟，在每个短周期内，都能够识别出须要超级聚焦才能达成的关键成果。但事实上，任何行业中的企业都会面临增长瓶颈、缺少增长驱动力、随意马虎错失落机遇点等问题，而这些问题都能对应到一个短周期内的关键和必要行动。这就使得大家的目光聚焦在OKR这样一款目标管理工具上。
OKR让你更想吃饼干时，还能确坚持续朝着目标推进
领英资深产品经理克里斯蒂娜•沃特克在她的《OKR事情法》中强调了目标管理系统的主要性。美国生理学家罗伊·鲍迈斯特在1996年的研究表明，被禁吃萝卜和被禁吃巧克力饼干的人，前者比后者在办理数学难题上的概率赶过两倍，看来不吃萝卜不须要太大的意志力，但在一整天持久地事情、开会、收发邮件后，一块蛋糕就能超越任何人的意志。OKR体系正是环绕目标展开的——承担、庆祝与盘点，在你更想吃饼干的时候，还能确保你连续朝着你的目标推进。
那么制订OKR的步骤是若何的呢？
第一步，制订出有效的OKR，条件是对企业的义务、愿景和计策有足够清晰的认知。 一个企业任何阶段的OKR都该当和企业义务、愿景和计策建立联系。保罗•R.尼文解释了这几项事物的关系：企业义务回答了“我们为什么存在？”，愿景则是我们做中长期计策方案时的最核心参照（如图1）。
企业完备没有计策，或者持有完备缺点的计策是很少见的，大多数企业的计策不是对错问题，而是模糊摇摆。有效履行OKR的一个条件便是要明确计策中的优先事变。反过来说，如果之前的企业计策存在模糊点，履行OKR也可以帮助你厘清。保罗•R.尼文在他的书中供应了一个实用的计策谈论方法（如表1）。他把艰涩的企业计策问题化解为四组随意马虎理解的问句，通过对这些问题的回答和辩论，可以帮助我们识别出优先的计策步骤，并通过OKR来落实实行。
目标管理（来源：tita.com）
须要把稳的是，有效的OKR一定是来自每个企业独特和详细的须要，它可以示范，但绝无模板。
万事开头难。我们的履历是，一开始从最紧要的优先任务倒推，做完一季度后复盘对计策的影响，一两个季度后，计策清晰度会有所提升。然后再把原来设定的关键优先任务比拟本色上发展的业务，如用户量增长、利润增长、收入增长、市场份额提升等，看当初由下至上的优先任务罗列是否捉住症结问题。如果坚持两到三个季度后依然没有反应，就该当反省一下计策。
做OKR，可以由上至下，也可由下至上，但对老公司基本上只能用后者。由上至下随意马虎有一些操作上的问题，比如制造业每每抱怨管理层员工对计策的思考力参差不齐，没法展开企业计策的谈论，或者仅仅对齐彼此对计策的理解就要花费很多沟通本钱。此外，大部分公司CEO对计策问题随意马虎有过度固执的主见，这种环境下破局很难。
由下至上做，避免谈论计策的对与错，先来识别某件事情是不是卡住咽喉的第一要务，是不是投进去就能促进业务快速发展的项目，这要随意马虎得多。实在，由下至上的计策总结再强化，本身也是常态。比如互联网公司在发展客户时，创造直接广告营销获客性价比太低，偶尔考试测验跟业务互助伙伴联合推广，效果很好，它的获客策略开始转变并强化，实际上便是一种由下至上的计策。再如明道做了一轮融资后，设定了“扩展发卖”的“O”，但团队成员反响业务量暴涨，供应的做事要跟上，否则有时的客户投诉就会变成非常多。这便是由下至上的一个环境，于是我们调度把“让做事更可靠”作为“O”，再去设定量化标准KR，比如做事的正常率为99.95%。任务就来了，比如“重构源代码”“肃清技能债” 等一系列的任务落到运维、技能开拓平分歧部门。说到我们的内部计策，便是“用低本钱供应标准化的SaaS软件，做事大量的中小企业，从而实现高毛利和高效率的IT 做事，但这种计策描述不能直接导出详细任务，而通过周期性的OKR分解就可以。
第二步，根据公司带宽定义详细的OKR。 所谓实行力带宽，便是公司管理层中的自发性足够强的高层、骨干、专家，他们都是主要的OKR卖力人。当你定义了一个目标，比如解释道最初设定了99.95%的在线率，那么KR的落实就须要详细的人来卖力。公司要根据自己的带宽来决定同时能启动多少OKR。
Objective并不须要定义过于详细和详尽的指标，它只是一个清晰的意图。以是我们须要通过制订科学的“关键结果标准”来回答我们做得怎么样的问题。有效的KR须要公司干系部门和同事的聚焦和持续努力，而且须要设计和落实一系列有针对性的任务。比如我们“让做事更加可靠”的Objective，第一季度KR提的是“做事正常率>99.95%”，第二季度我们增加了“通过SOR27001标准”。由于后者供应了一个更加可靠的证明，让做事可靠性可以持续，确认99.95%的达标不是有时一个季度发生的，而是通过流程改进来实现的。之后，我们还定过类似“用户打开某些特定页面用时少于零点几秒”这样详细的KR。做OKR，不怕事儿小，只怕事情不足关键。
那么有效的KR有哪些特色？
首先必须是可量化的。要么是已经在衡量的业务指标，要么是可以加入衡量的新指标。还必须是详细明确的单一指标，而不是暗昧的指标分类，例如用户留存率提升10%是不足详细的KR，提高越日留存10%才是。
其次，KR设定的标准须要有较高的寻衅，它不应该是常规运营水平的预测。由于我们确定它所对应的Objective是企业达成计策目标的必经之路，以是，我们该当用只管即便短的韶光实现最大幅度的改进。和Objective不一样，KR必须能够由下至上地制订，而不能仅仅来自管理层从上至下的支配。从OKR履行的履历上看，越是自发拥有的KR，就越能够有好的成果。KR由下至上的制订还有一个缘故原由，便是它的专业性。比如，我们是用越日留存还是次月留存率的提升作为KR，这是互联网行业的运营专业问题，日常从事增长事情的团队卖力人有更好的数据、信息和专业度来把握。相反，如果我们从上至下制订这类KR，就把希望寄托在了管理层对干系专业领域的识别力。KR对Objective的逻辑支撑度是决定OKR履行效果的主要成分。
表2 是一家范例SaaS 公司的季度OKR。
第三步，任务设计。 有效的任务设计和分解与制订有效的KR有类似的地方。这个过程依然须要投入足够多的策略性思考。有效的任务不一定会那么显而易见，它们须要团队群策群力，相互谛听，才有可能挖掘出更多的可能实现路径。对付一项完全的任务，必定有一个唯一的卖力人，但也该当有完全的参与者，即任务成员。
分解任务常常会犯一些缺点，第一便是摊派。比如一个KR可能涉及增加1000万元发卖额，摊派便是将其分解为多少份，分别由不同的团队或个人卖力。
第二个缺点是强行分配，将一个结果性的指标分配给一个团队或个人，不管方法，不管路径，只当作果。这种办法听起来荒诞不经，却常常在组织内发生。管理者可能有一种结果导向的情结，认为只有交付结果才是故意义的。实际上，以结果为导向的管理是指我们做操持的时候须要环绕故意义的结果，而OKR制订本身已经是这个过程。
第三个缺点则是不考虑轻重缓急，按照人头来均匀派任务。任务的优先度、先后性、难度和繁芜度都没有被仔细权衡。实际上，任务会有韶光上的次序，必须尽快完成任务A，才能启动任务B；任务的主要性也绝非均等，有些任务至关主要，有些任务带有试探性。不同难度和繁芜度的任务也须要考虑分配给更有履历和更有自驱力的员工。
第四步，日常管理。 这里须要强调的是高频度的复盘。OKR如果没有复盘就相称于没有做。OKR常日每个季度都面临复盘和再一轮制订，以是它能够担保核心团队以比较高的频度来核阅计策路径的合理性。对付市场环境变革剧烈的行业，我们乃至建议提高OKR复盘的频度。
明道最早期的缺点是忽略了复盘的主要性。不复盘，火苗很快会熄灭，乃至过一个月连火都没点着。这也好理解，做OKR，就解释是硬骨头，这就须要管理层尤其是CEO去推动。比如周例会进行周迭代，复盘修订操持，升级行动，这样坚持12周，一直加料，一直点火。即便没有达到目标，也比一开始不做好多了。我们建议，OKR实行当中最好有OKR大使这样一个角色。他可以轮流担当，但哀求对公司OKR的体系要理解，对公司的业务构造比较熟习，同时还要脾气好。
履行OKR的五大把稳事变OKR和企业协作高度干系，当我们明确了企业该当聚焦的关键事务往后，成败关键点就落在是否能够充分沟通和有效协同上。
一、沟通文化最主要
在公司层面的OKR一定牵扯多个部门的沟通努力，比如提高产品的可靠性，须要设计、开拓和制造全流程的成员共同努力，比如为了降落应收账款，须要发卖和财务部门的协作。OKR的履行会把跨部门和层级的协作作为基本条件。在公司的沟通上，高管、骨干、专家要乐意积极反馈，不能有边界感，不能是所谓的深井式沟通。同时，OKR摒弃了针对岗位的绩效考察，它能够充分开释协作的潜力，让内部沟通变得更加直接和透明，组织更加扁平。
有两种环境须要避免。范例场景一便是CEO发言过多，音量过高。只管他本人并不排斥跨部门的沟通和跨层级的沟通，但由于他音量过高，限定了大家直接跟他沟通的敏感度。一方面员工反馈的质量很难把握，抱怨还是培植性见地须要差异对待；另一方面，跨层级反馈如何把握，有时员工会收到不好的旗子暗记，比如过多强调自动自发的跨层级沟通，意味着任何讲其他部门不好都是不能提的，只能指望CEO判断，而这不现实。
范例场景二是公司之前过于强调KPI导致已经有很强烈的本位主义和部门方向。开始做OKR时，很难旋转，必须花一段韶光去强化非KPI导向的管理文化。公司领导者在一两年内要努力改变自己的管理理念，乃至行为上也要有很大的改进，懂得掌握自己的感情。有时，他得敢于放弃原来的KPI。如果不放弃，员工会有顾忌，毕竟KPI是有关个人利益的硬指标，同时哀求员工自动自发按照公司的整体哀求去做OKR，这也不现实。
二、PDCA习气
所谓PDCA，即是操持（Plan）、履行（Do）、检讨（Check）、行动（Action）的首字母组合。制造业的行业习气比较好，可能是由于它们常常面临高额的固定本钱投入。但事实上，强调OKR就哀求放弃判断对与错的希望，关键问题不可能一次就找准或者找全。OKR制订中，一个季度是不变革的，但每周的详细事情是迭代的。它不追求完全周密的长期操持，追求的是短期的有效成果复盘，然后通过交付进行迭代。
三、 复盘时不对人进行评价
这很难，复盘时每每会有一万个评价人的冲动，但必须要克制。贸然评价绝对会毁坏勉励，毁坏实行力。如果领导者私底下说这个人没有实行力，那个人比较
四、目标要足够专注
我们建议，早期最好只做一个OKR。“O”要光鲜，要有寻衅，而且要真实反响计策路径中的瓶颈问题。“KR”则要量化，不能用暗昧的指标，比如提高产品竞争力、客户满意度之类的套话。
五、全员的学习习气
OKR逻辑很大略，但它是一个繁芜的运作。比如明道做OKR，哀求参与的核心管理层得先读过卡内基的书（《人性的弱点》），同时配套培训社会心理学方面的关键知识，这是为了担保团队成员都有基本的事情场合同理心。如果一个人没有学习习气，逼着向他要创造性的设计任务也逼不出来，这使得学习习气在利用OKR方法的企业里面尤其主要，否则就随意马虎走形式。在明道，每周例会两小时，包含OKR复盘会、管理层例会和小型学习分享会。学习分享环节非常详细，会通过拆解行业内标杆型和创新型的SaaS产品来丰富自己的认知。
“履行OKR了，KPI怎么办？”百度指数中，OKR这个词直到2014年才有零散记录，今年2月打破1000指数，是同期间KPI百度指数的1/3到1/4。当我在海内和企业界互换的时候，被问到最多的干系问题便是，如果我们履行OKR，那KPI怎么办？
实在，KPI和OKR之间并没有什么一定联系。在实践中，KPI是个人绩效的衡量工具，本身并非掉队的管理技能。只是“有KPI”间隔“精确的KPI”相差甚远。比如地区政府可以选择GDP增长率作为KPI，营销职员可以选择页面PV作为KPI。是否履行KPI本身并不反响管理水平，选择和跟踪哪些指标才有高下之分。
目标管理（来源：tita.com）
