企业研发管理流程体系IPD，源自IBM，光大于华为，很多中国为了提升产品竞争力，学IPD如蚁附膻。然而，学像的很少，绝大多数都搞成了东施效颦，这是为什么？
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本文作者：陈果George。波士顿咨询公司（BCG）Platinion董事总经理，BCG环球DDP核心领导团队成员，企业办理方案亚太区卖力人；卖力企业数字化转型的架构方案和数字产品设计。
究竟什么是IPD，它办理了什么问题？让我们看看IBM自身的官方阐明：
（在网上公开来源可以找到一些材料，例如
https://pmicv.org/index.php/library/presentations/2011-4/8-september-dinner-meeting/file）
IPD是IBM的公司级流程，被所有的IBM业务组织采取，包括系统科技部（STG，即IBM的硬件部门）、软件部（SWG）和环球技能做事部（GTS）——但是不含咨询奇迹部（GBS）。
IPD在各品牌（brand，这是IBM的内部术语，指IBM自己的各个产品线）可以自行定制化，每个项目也可以定制化。
IPD是一套业务管理体系，用以优化成功地开拓和交付产品或做事。自1996年，IBM跟一家外部咨询公司互助开拓了这套体系，包含了项目管理的业界最佳实践；在多年实践中，还经历了多次版本升级。
IPD流程由五个阶段（或称“子流程”）组成，每个阶段有决策检讨点（DCP），刚性地开展基于事实的过关决策。
IPD的根本是基于团队的管理，所有干系职能都要派代表并积极参与。
IPD采取了两层级的管理模式，一层是跨职能的高管团队，称为集成的组合团队（IPMT），一层是跨职能的开拓实行团队，称为项目开拓团队（PDT）。
IBM的IPD管理体系从上世纪90年代开始 ，经历了20多年景长，上图是末了一个大版本。直到2016年 ，IBM宣告业务计策再次全面转型，从一家 硬件/软件/做事公司，转型为云和人工智能的公司；在IBM内部，作为一系列改革方法之一，由于产品重心和管理模式的变革，管理层在2016年底正式宣告停用 IPD流程，取而代之是敏捷的产品开拓方法论。
IPD体系形成具有非常强的IBM自身特色，它的术语和做法带有很强的IBM基因，可以说：不从内部理解IBM，就读不懂IPD。华为由于和传统IBM业务性子非常靠近，这是任正非决定向IBM全面学习IPD的缘故原由。
◉ 其一，IPD基于IBM自身非常繁芜的组织构造，以及IBM特有的组织管理和管控逻辑。
IBM产品线和代价链非常长，可以说是企业级信息技能家当之集大成者，因而，其组织构造上存在多级的产品业务奇迹部（brand - 产品线-产品等，以及和产品线交叉的矩阵型组织（产品、客户、区域等），产品组织内须要开展繁芜的纵向贯彻和横向协作。
另一方面，IBM在90年代中期开展的业务流程变革的组织管控理念是“整合”，这表示在IPD的“I”字上，它不仅意味着跨职能的整合，也是当年这个科技庞然大物的组织管理理念——IBM在70年代一贯面临着法律部反垄断调查下的分拆压力，到80年代虽然该指控肃清，然而在内部已经造成了很多组织割裂的征象，而郭士纳90年代的组织变革理念便是通过管理标准化，来提高公司的整合运营能力。
◉ 其二，IPD是一种基于资源有限假设的决策机制，目的是在有限资源的条件下担保企业持有一个既有创新性、又有产出效率的产品组合。IPD哀求刚性的委任和阶段性评审，这和本日盛行的“敏捷”方法是完备相反的。
IBM是一家百年迈店，以管理严谨著称，硬币总有两面，严谨的另一壁便是官僚主义，它的这个管理问题久受诟病；这种“过关制评审”被一些创新型公司认为是有碍创新 ，例如谷歌CEO施密特就明确批评了传统的过关制评审，在谷歌内取消这种产品研发方法。本日将Scrum等方法融入阶段评审，是主流创新管理方法：
◉ 其三、IPD须要配套完善的公司管理机制，紧张是市场方案流程，也包括集成供应链（操持、采购、生产）、财务（预算、本钱、报价）等核心运营流程，IPD还对公司的计策管理流程、支持IT工具、人力资源管理等周边支持性职能提出哀求。IPD流程不是伶仃存在的，也不是企业流程的全部，它是IBM的十多个端到端流程领域中的一个：
◉ 其四、IPD本身是可定制的，而且是随着历史而发展的；在二十年的历史中，经历了多次重大的变革，例如各个部门自行培植体系，然后建立公司级集成模板，期间经历了多次“合久必分、分久必合”的过程，取消了IPD流程中的职能性任务，聚焦于交付物本身等，下述IBM IPD发展进程：
发展进程
1993年
IBM业务流程再造开始
1994年
IPD从硬件部门开始开拓
1995年
软件部门开始IPD，依据自身情形开展定制化
1996年
建立公司级项目管理能力中央（PMCOE）
1997年
IPD流程审计体系建立
1997年
环球行业方案部（Global Industry Solutions）建立自己的IPD流程体系
1998年
软件部门开拓了自己的交付物模板和流程标准
1998年
做事部门建立“集成做事开拓”体系
1999年
为“集成做事开拓”体系建立支持其流程的IT平台
2000年
IBM在公司层推进各部门集成的支配
2001年
做事部门细化流程支配，以交付物为根本
2004-05年
软件部门分开IPD管理体系，建立自己的提交物数据库和模板
2006年
硬件部门重构IPD流程，以交付物为根本
2007年
开始公司级IPD简化事情，转向交付物为中央
2008年
全面听取IPD用户的见地，筛选整理IPD交付物
2009年
全面转变从以任务为中央到以交付物为中央
而反不雅观热热闹闹地引进IPD的那些中国企业，无论是大型国有企业，还有一些快速发展的民营企业，IPD搞成了东施效颦紧张缘故原由便是对IPD做法的生搬硬套：
1，那些快速发展的民营企业，本身组织繁芜度并不高，盲目照搬IPD流程，将大略问题繁芜化
2，某些大型国企没有跨职能事情的文化氛围，也缺少相应的组织协作机制
3，某些行业或者某些业务须要快速反应市场，例如服装企业由于时尚特性强、产品生命周期短，明显不适用IPD模式
4，很多企业在计策管理、操持管理、供应链管理、财务管理等领域，都没有配套体系，履行IPD流程缺少企业能力根本
5，IPD并不是一套放之四海而皆准、不可以修正的流程体系 ，它是一个管理框架、一套交付物模板和一系列辅导性原则，各个部门和各个项目可以自行定制，然而中国企业的管理变革却每每陷入 “一抓就去世、一放就乱 ”的困局，企业自身没有变革管理能力，无法对业务流程进行定制化和持续改进，光靠外部顾问做咨询项目来搞行IPD，是完备行不通的。
6、利用咨询顾问的方法不对，目前市情上有大量的前华为员工（包括少量在IBM事情过的）为企业供应IPD咨询和培训，我一贯认为“咨询顾问”和“课题专家”是两种不同的角色，后者供应知识和履历 ，而前者促进变革，然而在中国的IPD热中，明显不雅观察得到这样的征象——光有专家没有咨询顾问，对企业造成很大的误导。(The End)
