最近互联网行业各种大动作，从裁员精简、紧缩业务，到业内渐成显学的数据管理、做事管理、研发管理，各种效率工具和产品的开拓， 核心总结便是4个字“降本增效”。
这些动作也引起了一些争议。很多人认为职员流失落，尤其是核心职员流失落是企业的摧残浪费蹂躏，会影响企业的运营。但是另一个方面很多人认为裁员是人力本钱掌握的紧张办法。在这样的抵牾的不雅观点里，该如何辨别错对呢？
对付管理来说，没有对错之分， 首先要做的便是整天职析。看看究竟哪些本钱是可以节省的。对付人力资源本钱的剖析，一样平常有8大方法。
学习过数学，大家都知道，主要的一个思维便是从已知推断出未知。历史常数推算法也是这样。首先便是找到历史数据中的“常量”作为已知量，然后推演出人工本钱与这个“常量”的关系，就能做到增减掌握。
关于人力本钱，有这样一个常用的公式： 人力本钱预算总额=人力本钱率发卖额。这便是找到了发卖额和人力本钱率这两个“常量”，来掌握人力本钱预算总额。如图1所示，根据2020年预测发卖额和人力本钱率常数可以推算出2020年的人力本钱总额预算，若该公司组织构架比较稳定，亦可类推出各部门或各职务类别的人力本钱预算。
某公司发卖额和人力本钱率常数
这里只是把人为列为人力本钱的一个部分，但实际做薪酬设计时，人为率剖析很主要。薪酬设计基本上不用考虑招聘用度，不用考虑培训用度，但是做人力整天职析和掌握的时候，就要考虑到这些问题。以是，人力整天职析和薪酬设计，既有联系，又有差异。
有数据之后，剖析和掌握就比较大略了，但是在实际运用当中的时候就须要一个博弈的过程。人力资源经理也好，业务经理也好，要知道制订本钱的游戏规则。
比如老板向业务卖力人讯问到：“今年大概能完成多少发卖额？利润能回来多少？”业务卖力人说：“发卖额5个亿，税后净利达到8个百分点，约4千万。”当到这里的时候，实在本钱指标已经出来了，发卖额和利润率，这个老板或者人力资源卖力人就会用倒推法，通过对往年的数据监测，就能看出业务经理的4千万是不是得当。
如果是做加权均匀值的话，5个亿完成了，考察权重占20%，而利润4千万完成了，考察的权重分数占60%，看似考察利润更主要一些， 实在便是逼着业务卖力人考虑本钱的问题。由于他会想纵然没做到5个亿的发卖额，也要尽力完成4千万的利润。不然的话，60%的权重相对应的收入就要扣得很多。
然后就开始分解指标，像财务部们要清楚账目，5个亿发卖目标，固定本钱多少？变动本钱多少？人力本钱多少？都要仔细算清楚。同时见告人力资源总监，现在要做5个亿的发卖额，人力本钱的比例给你，当做到1个亿的时候，固定的人力本钱比是20%；做到3个亿的时候，人力本钱是15%；做到4个亿的时候是12%，如果没完成这个点数，考察就不合格，由于随着业务量增大，人效是要提升的。
于是， 任务指标就一级一级分解下去了，各部门经理也有忧患意识了。人力资源卖力人开始思考企业职员是不是富余了？架构是不是可以扁平一些？流程是不是可以优化一下？为了我不至于被炒掉，我先必须炒掉那些该当炒掉的人。
在很多大的外企，人力资源总监权力比较大，同时他的任务也很大。人的聪慧和潜力是可以逼出来的。一定会连续剖析到了5个亿的时候，固定的人力本钱是多少，变动的人力本钱是多少，须要多少做事职员，须要多少一线工人。开始进行进一步的分解，薪酬经理该当卖力什么数据，绩效经理该当卖力什么数据。
层层卖力，一级一级往下压，这便是人力本钱掌握的开始。那统统的开始都是历史常数倒推法。
这也是系统化本钱掌握的开始，如果只是纯挚的降落人力本钱，基本就从人为下手，如果公司的人力本钱中八成都是人为，那么直接砍一成下去，员工的激情迅速被减少，从此往后，再规复信心就非常困难。
历史常数倒推法操作简便，能够迅速找到依据，形成系统化本钱掌握依据，但由于只参考了历史常数而没有考虑未来可能发生的变革，因此可能失落去准确性。
02 总额总体掌握法总额掌握法是一种比较严格的人力本钱掌握方法，但实在是对人力本钱总额进行掌握，而不是拘泥于细节或者细分。
在企业产品构造和生产技能水平基本不变的情形下，一定韶光内的企业人力本钱率该当是一个常数。 总额总体掌握可以参考行业均匀值或者标杆企业的参考值。这样通过干系数据统计和剖析，就可以算出当期的人力本钱率是高于还是低于这个常数，如果是高于这个常数，那么就要从各个组成部分对人力本钱进行剖析，是哪部分过高了，再相应地进行纠正。
当然还有比较大略的公式，便是打算人为本钱率， 人为本钱率=人为总额/发卖收入，一样平常来说，人为本钱率对付薪酬设计来讲，是很好用的指标。人为本钱率和人力本钱率呈某种正干系、近似线性关系。这种方法大略易行，但是只能初步判断人力本钱是否超出正惯例模，如果有超出，还是须要做详细剖析的。
一家公司的人力本钱包括人为，含直接职员和间接职员的人为，同时包括招聘的用度、出差用度、口试用度，还有员工的福利、一些其他的文体活动用度、培训用度等。把这些数据加起来，就得到了一个人力本钱。
如果要做人力本钱的总掌握，就要先做人为总量，然后根据往年比例的数据乘以它的系数，就可以算出人力总本钱。例如，人为是100万，1.5的用度系数，那么人力资源总本钱便是150万。当然，有时候用度算的也没那么准，以是也可以从人力本钱占发卖额的比例来打算得出。总之，人为占发卖额的比例和人事用度占人为的比基本上都是一个常数，除非有了溘然的变革。
03 年度人为总额掌握法很多企业人为总额占人力本钱的比重较大，比重乃至到了80%以上。这种情形下掌握住人为总额，人力本钱总额也会随之减少。人为总额预算和有效人力本钱率有关， 有效人力本钱率=有效本钱/发卖收入，一样平常来说有效本钱率是一个常数。通过有效本钱率可以推算出预算人为， 当月预算人为=当月的实际发卖额有效的人力本钱率。实发人为可以分为固定人为和绩效人为，可以通过对年度绩效奖金的分配来达到掌握人为总额的目的。
如图2，这家企业运用一个公式：当月预算人为＝当月实际发卖额×有效人力本钱率，对数据进行监控，从而调度本钱。
监控人力本钱率
环境1，假设实发人为=预算人为，且固定人为：绩效人为=3：1。
环境2，在发卖额固定的条件下，若增加职员，则固定人为一定增加，那么绩效人为总额便少了。
环境3，在发卖额固定的条件下，若减少职员，则固定人为一定减少，那么绩效人为总额便增加了。
环境4，在发卖额固定的条件下，若增加职员，且固定人为：绩效人为=3：1，则当月人为透支。
环境5，在发卖额固定的条件下，若减少职员，且固定人为：绩效人为=3：1，则当月人为结余。
环境6，在职员，人为构造和预算总额不变的情形下，若发卖额未能达到目标，那么当月人为透支。
环境7，在职员，人为构造和预算总额不变的情形下，若发卖额达到目标，那么当月人为结余。
环境1-环境3，预算人为和实发人为相等，实际上年度调度的奖金就相称于每月预留下来的奖金，适宜于每月都要人为清算的情形。环境4-环境7可以把奖金放在年度来调节，先发必须发的固定人为，年底根据奖金余额进行调配，效益好就多发，效益不好就少发或者不发。
这种方法操作比较大略，企业能掌握人为的总额，也有一定的勉励性，适用于绩效奖金能灵巧分配的企业。
04 损益临界推算法盈亏临界点是指企业收入和成本相等的经营状态， 即边际贡献即是固定本钱时企业所处的既不盈利又不亏损的状态。常日用一定的业务量来表示这种状态。如果达不到这个双重经营指标，职工的人为总额就要减少，那么保本点剖析，经营层在制订对经销部门、生产部门的考察指标或者在制订考察经济任务制时，就可以用到盈亏临界点剖析。当企业在盈亏临界点的时候，人力本钱率到底是多少？通过财务数据可以算出来。
疫情期间为了应对订单不敷及较高本钱压力，多家上万人的制造业大幅度缩小生产规模，多重成分叠加影响，越来越多制造业挣扎在盈亏临边界上。
“疫情致2万多员工待业，贷款发人为也只能撑3个月！
”大型餐饮集团的董事长一番话引发了舆论哗然；有人估计，仅海底捞2020年应收账款丢失或将高达50亿元，归母净利润将丢失约5.8亿元；北京最大的KTV宣乐成本承受不了，破产关店；海内最大PHP培训学校也停滞运营……在黑天鹅面前，暴露的本钱不仅仅是慌张，还是没有做过任何的风险精算。要把本钱核算得特精准才行，生产过程也是这样，每个环节盯紧，居安思危，能够突出临界点，心腹知彼才能百战百胜。
与损益临界推算法有关的公式如下：
临界点的人力本钱=临界点的发卖额×人力本钱率
损益临界点的发卖额=固定本钱÷临界利润率
临界利润率=临界利润÷发卖额
临界利润=发卖额－变动本钱
损益临界点推算法
得出损益的临界点方法须要借助财务力量，涉及变动本钱、临界利润、固定本钱等观点。固定人力本钱是指不会由于增加产量或者做事而直接增加的人力本钱，而固定本钱包括设备折旧的分摊、厂房折旧的分摊、无形资产比如广告费的分摊等，都是比较固定的。只有弄明白固定人力本钱这个观点，我事情才能更顺利开展。
但这种方法同样有个缺陷，首先，它一定要依赖于财务的力量，其次是算到临界点的时候，可以算清楚，但超过了临界点，人力本钱率就不太好算，由于从增长率来讲，已经不是呈线性的变革，而是呈规模效应递减规律，人力本钱率也在递减，很难确定一个相对不变的常数了。
05 运营本钱节约法运营本钱是企业日常掩护和管理所需的本钱。人力资源运营可以分为几个部分：人为、员工康健保险，养老金和其他福利、发卖佣金、办公室物品折旧、公共资源摊销和维修用度等。可以通过优化流程和手续，可以减少韶光和金钱上的摧残浪费蹂躏。鼓励您的员工创造效率低下的问题并提出合理的建议，您可以将其视为对公司的贡献，对员工的小额褒奖终极可能为公司节省一大笔开支。
1、可以试试远程办公。租赁办公室、支付物业本钱可能会摧残浪费蹂躏资源，在条件许可下，可以考虑增加团队居家办公的，以降落总本钱。员工常日也会欢迎，由于他们可以节省韶光和用度。
2、提高效率的另一种选择是将某些实操业务外包给第三方专业做事公司。可以设置一个投标系统，哀求多少个供应商供应明确报价或者三方比价材料，在他们相互竞争中得到低价。
3、在线系统和软件可以帮助管理人力资源很多方面的事情，可以直接减少劳动领域的运营本钱。机器人和人工智能不仅比人类更快，而且出错更少。技能还可以改进供应链流程，减少运输原材料本钱等。
还有一些非物质成分，这些都是人力资源部门的职责。不仅要供应数据，还可以用数据来辅导、来哀求，见告部门经理如何来留人、育人，一定要把得当的人放在得当的位置，发挥他的强项和特长。作为人力资源部门，要知道每一个人的优点和缺陷、长处和短处，要理解各个部门的业务运作程序，量才适用，扬长避短，不要取长补短，度其功劳，照功行赏，建立绩效考察制度和褒奖惩罚机制。
一方面是降本，另一方面是增效，以是增效的情形下便是要重点勉励每一个人或者是每一个团队都有一定的策略，这样的话能够形成全面的运营本钱降落。
06 定岗定编推算法定岗定编之前要先梳理组织架构，如果组织架构比较缭乱的情形做定岗定编，是无法得到有效的本钱数据的。组织架构设计影响成分比较多，比如：
1、组织的内外部环境。环境的不愿定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，组织架构设计也正是对这些资源的反射。详细表现在对职位和部门、组织的分工和协作办法、掌握过程以及操持和预测等方面。
2、计策。计策类型的不同，企业活动的重点不同，组织构造的选择也不同。防守型计策更看重内部的管控，进攻型计策更加看重外部市场的拓展，这都会影响组织架构的变革。
3、组织规模。组织的规模明显的影响着组织的构造。规模较大的组织与规模较小的组织架构在正规化、集分权、繁芜性、职员配置比率上有明显差别。
4、企业发展阶段。一个组织在创业阶段、发展阶段、成熟阶段和衰退阶段在内部掌握系统以及管理目标都是不可能相同的。组织架构也顺应变革而变革。
5、信息技能。信息技能以及信息技能设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会浸染于组织活动的内容划分，职位的设置和事情职员的本色哀求；而信息处理的智能化必将改变组织中的司帐、文书、档案等部门的事情形式和性子。
6、职员本色。组织的运行，须要人的管理和坚持，不同本色的职员对组织构造具有不同的影响。组织中职员的本色包括各种员工的代价不雅观念、思想水平、事情作风、业务知识、管理技能、事情履历以及年事构造等。
设计好组织架构的根本上，开始剖析岗位有什么样的变革，要把每一个岗位剖析清楚，并且固定下来，再进行体例的确定。职位体例是指每个职位职员的数目规定标准。大多数职位，一个“坑”放一个“萝卜”，即一个职位对应一个人。但也有些职位须要多少个人完成同样内容的事情，即一个职位复制为几个千篇一律的“坑”，须要放几个“萝卜”。
例如，工厂大门口的保安是一个职位；但由于24小时轮班，这个职位所需人数不止一个。再如，工厂生产线上同样的事情内容须要多人同时完成。将部门内部的职位体例凑集起来，便是部门体例；将所有部门的体例凑集起来，可以得出企业的体例。这个过程就会创造，体例是1还是10，直接影响到人力本钱，这也便是定岗定编推算法。
定岗定编推算法表单
定岗定编是企业管理中的难题。很多企业的困惑是：各部门都喊人少，结果职员越来越多，企业效率却没有提高。面对竞争加剧且具有不愿定性的未来，须要科学、准确地确定职位及部门体例，从技能、组织、机制等角度形成立体的办理方案。
从细微粒度所对应的职位出发，风雅化地厘定职位哀求、事情内容以及事情量等，结合员工本色，精准地确定体例。处理好企业内部的职员比例关系，例如前台职员与后台职员比例关系、管理职员与非管理职员比例关系、总部职员与分支机构职员比例关系、一线生产职员与生产赞助职员比例关系、研产销各板块职员比例关系等。
确定这些比例关系时，须要借鉴同行企业的履历和规律。在一定的预算、薪酬总额以及人工用度率框架下制订体例。依赖企业内部专家的履历和对业务趋势的把握，高效、准确地确定体例。不能唯量化是从，不必追求繁芜的数据模型，在不愿定的环境下，可以做到因时制宜，应时调度。
07 人力本钱预算科目法第7种方法是用人力本钱预算的科目开始，年初的时候一样平常都会做人力本钱的预算有不同的科目，一样平常会把薪酬福利、招聘培训等用度细化。
比如招聘用度有广告费、线下招聘摊位用度、异地招聘有差旅费用、口试用度、体检用度等，这样细化的时候，逐一用人力资源预算的科目进行人力本钱的一个调度，它险些涵盖了人力本钱能涉及到的所有的财务性科目，乃至还有一些科目还可以连续细分。
人力本钱预算科目与操持表
如果做本钱掌握的话，可以按项目去减免，很多企业也是这样去做的，常常会听到“把培训用度砍掉”，实在实质便是这个人力本钱预算科目法。
实在培训还是要做的，由于培训能促进学习，促进发展，加大企业的知识领域的更新，然后增加管理履历，能够更好地促进效率，以是说培训事情是增效的部分。可以“砍掉”一些培训周边性的用度，比如说教材，用电子版可能也省很多。
人力本钱预算科目法这种办法能够有效的掌握本钱，而且不伤企业的一种元气。企业最怕的便是与经营有关的东西，分开出来之后，很难再度去重修。因此，在企业里面把人力本钱做预算的时候更细致一些，须要各个细项去监测各个细项的增长降落情形，也有助于掌握。
比如，今年的培训用度越来越少，员工学习的韶光会不足用，组织学习韶光太少，这个事情检测到之后，在总额一定的情形下，把其他的用度去放在培训用度里，或者在每年中间节点调度预算的时候，再把人力本钱再投入一些，这种所谓的“拆东墙补西墙”的办法，如果能够拆出的是真正的“本”，补的是真正的“效”，这该当是本钱管理的最佳办法。
08 其他人力降本法人力本钱还有一种方法叫蓄池塘法，蓄池塘法是把人力本钱拿出一部分来作为一个蓄池塘，降落多少还是增加多少进行调度的时候，就会有一个缓冲的区域。
除了这个蓄池塘，还有本钱中央的任务下移方法。把人力本钱预算分解到各个部门或下属的子公司、奇迹部，然后掌握权下移，总部只监测总量，对各个组织的人力本钱进行考察，至于是结余和超支部分，可以列入褒奖和惩罚的方向。
很多人也把这种任务制，包括本钱中央下移的办法，写进了合资人制度。很多合资人制度是带有一种本钱预算里面的盈利和分红权。合资人制度是一个综合性的制度。
实在高等的人力本钱掌握至少须要一个剖析维度和剖析模型，比如说可以根据职员的类型做剖析，不同类型的员工的薪酬、培训、招聘、离职的比例，这样的话对不同职员的比拟能够挖掘出问题的一些根源。如果看到研发临时本钱高，是否采取了一些培养机制，是否在这方面投入不足？是否能够这个办法能够用人力本钱掌握来办理，是增加还是减少能够办理。
再便是要捉住人力资源剖析的关键要点，是做不到全方面的一个数据化的管理，须要在一个重点的区域里重点的韶光。比如招聘渠道花10天到20天的时候，剖析不同职员通过何种渠道招聘本钱最低，哪些职员通过条约取消合格率最高，这些都是会有一个概率的在里面的，这都是人力整天职析最有代价的地方，也能够去有效的掌握本钱的地方。
企业的痛点也是人力资源整天职析的一个主要维度。任何企业在人力本钱投入和管控上都有痛点，哪些核心人才的人力本钱管理有问题？企业招聘投资重点是什么？如何大幅度降落的离职本钱？这些重点都是利于剖析去决策，并且有效掌握人力本钱的一个最紧张问题。剖析人力本钱的时候有两个要抓，一个是有效本钱，另一个是无效本钱。无效本钱是不能为产品或者做事增值的人力本钱，也便是说花了钱办不了事情，不须要一些职能事情的程序，然后还有比如说事情量不饱和的一些富余的职员，还有便是本钱投入和绩效产出比较低的职员，这都是无效本钱的一个表现。
有效本钱和无效本钱之间是相对对立的，人力资源的有效性是在人力本钱投入之后能够产出较大的增值效果。把人力本钱放在有效的方面，就会产生产品做事增值。管理者一样平常来说是计策做事者，如果把管理者和员工之间的利益有效的联系在一起，管理者就能主动关心人力资源问题，也能够产生一些增值的效应，把握年夜大好人力本钱的关键便是在于能够对各个维度进行详细的剖析，把握员工的动态，利用理论的办法和规律方法来进行干预的过程，这才是综合的人力整天职析的过程。
