下面是我这两天研究OKR的一个汇总，分享给大家：
什么是OKR？先看看Wikipedia的阐明：
OKR stands for Objectives and Key Results. It is a method of defining and tracking objectives and their outcomes.
翻译下：
OKR是Objectives and Key Results的简写，即目标与关键成果，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情形的管理工具和方法。
OKR起源OKR的雏形来源于彼得·德鲁克在1954年出本的一本书《The Practice of Management》，个中提到MBO(Management by Objectives)，即目标管理系统。
MBO是OKR的前身，意图是由管理职员设置目标，完备相信团队去完成，以减少微不雅观的管理掌握。
在1970年代，由那个将英特尔带入一线科技公司的传奇CEO安迪·格鲁夫发明（老人家于上周3月22日过世，思念下），在应对Intel公司由内存制造公司转型为CPU制造公司的过程中发挥了重大浸染，OKR一定程度上起到了帮助员工调度事情优先级，实现公司顺利转型。安迪·格鲁夫在《给职业经理人的第一堂课》书中有描述。
OKR浸染
设置一个定性或定量的目标，然后通过关键成果来检讨你是否达到了目标。
能回答两个问题:
我想往哪个方向走我怎么知道达到目标了OKR是什么只是一个目标设置和管理系统。只设置目标，不见告如何达到。是一种完备贴合信息时期的管理哲学。OKR代价把公司计策和目标以一种接地气的办法清晰的传达给员工，帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的发展做些什么，终极统一军心，向着统一的目标进发。
让每一位企业员工清晰的理解公司的发展目标，并在这个过程中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一份力量，即“专注”。每一支团队以及每一位员工都将努力达成自己的期望表现，即“义务感”。帮助所有人确认大家在朝着同一个目标努力。OKR起到大略“沟通”工具的浸染，让大家清晰事情优先级。帮助大家找到一个衡量过程的指标。有助于创造积极主动的文化。总结：
规整组织思维(明确最紧张的目标)精确互换(让每个人都对轻重缓急心中有数)建立评价进展的衡量标准(昭示任务完成进度)集中精力(让组织中各成员的行动相互折衷)换其余一种说法：
匆匆使我们思考公司的紧张目标沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最主要的能找到一个衡量过程的指标能让我们集中地为某件事而努力为什么OKR开始盛行？由于谷歌采取了，而且看起来成效不错1999年，由谷歌董事，凯鹏华盈（KPBC）合资人约翰·杜尔（John Doerr）带入谷歌，一用便是十多年。约翰·杜尔说：No company is too small, too young, or too anything, for that matter, to implement OKRs. （翻译下便是不管公司大小都可以用OKRs）Google Ventures 的互助伙伴Rick Klau更夸年夜的说： “Google wasn’t Google” until they adopted the OKR practice.还有以下有名公司在用：IntelFacebookZyngaLinkedinOracleTwitterUberYoutube由于OKR更符合互联网企业的特点，由于须要时候关注市场的变革、快速行动做出反应，OKR正是一个使团队更聚焦在核心目标之上，全力以赴为完成目标而努力的管理方法。
而且像谷歌、Facebook等互联网企业，已经全面利用OKR进行目标的跟踪和管理，并取得了巨大的成功，以是OKR变得越来越盛行。
OKR与KPI的差异？转载一张图做比拟：
OKR不是用来做考察的。OKR差异于KPI很主要的一点便是把考察从里面剔除了。考察的功能交给了Peer Review（即同事评审）。
对更看重持续收入的岗位，须要硬性标准来担保指标完成，KPI会比OKR更适宜。
OKR管理法适宜于操持性任务和创造性任务，实质上是一种任务驱动的管理方法。
如何制订OKROKR是由目标、目标描述（为什么目标主要）、目标与上级目标（包括团队目标和公司目标）的同等性以及3-5条关键结果构成。
定义目标（Objectives）目标Objectives定义了方向（Where）目标要设置的有野心，最好超出能力范围没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。定义关键成果（Key Results）KR定义了做什么（What）必须是能直接实现目标的必须因此产出或者结果为根本的、可衡量的，设定评分标准补充：KR下面该当是策略（Tactics）
定义策略（Tactics）Tactics定义了如何做（How）Tactics不是任务，任务是Tactics下的一系列动作图示：
回顾和总结
每季度结束，小组成员坐在一起剖析和小结，并制订下一个季度的OKR。
OKR循环周期多数公司会按季度定OKRs，也有按月，乃至有每六周定一次，详细周期根据自己公司和项目情形来定。谷歌等公司都是按季度定OKRs，年度的OKRs是辅导性的，并不是约束。
如果按季度定一个季度大概有13周，每周须要一对一（one on ones）检讨OKR进度，每次大约须要有10%进展。由于互联网的变革非常快，每季度须要有一个OKR的检讨（review），调度的原则是目标（Objectives）不变，只许可调度关键成果（Key Results）OKR履行要点目标制订顺序CEO确定公司目标，从上到下传达目标，依次分解为部门目标、团队目标、个人目标。
谈论定义个人和团队、部门目标
团队/部门目标：全公司开会，以团队或部门的形式进行，各卖力人参加并先容自己卖力部分的OKRs。个人目标：由部门员工提出，然后与主管谈论一对一谈论定案，60%该当是员工的事情意愿。（一对一的互换，即个人和他的管理者沟通）数量限定3-5个O，最多5个O，每个O最多4个KRs。让大家专注在最主要的几件事上。总分1分，空想得分是0.6-0.7分公司以及每人每季的OKR总均匀成绩，空想上都要落在0.6至0.7分旁边。这个得分代表一开始设定的目标够积极，而且也代表大家对这个目标实现的最大努力。完备透明每个人每个季度的OKRs都要透明。靠同事之间的压力让每个人去追求达成率。不算入绩效和奖金OKR的紧张精神是鼓励大家去设定较高的目标，并且努力达到它。如果加入奖金刺激，大家可能会降落目标。管理团队的重视每年、每季度开始，管理职员须要公布公司当年、当季的OKRs、部门的OKRs，回答大家疑问。主管该当在每月、每季、每年的会议中，检讨OKRs被完成的进度，帮忙每个人尽可能达成他们的OKRs。其他把稳事变年度的OKRs是辅导性的，并不是约束。高管提出各个季度最主要的公司目标，提目标的时候无需考虑自己是哪个部门的，只要考虑事情的主要程度即可。所有人都必须协同，不能涌现任何命令形式。每个目标分配两个角色，一个是sponsor，一个是项目经理，使其成为一个真正的任务。个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对全体公司的展望。百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音该当被听到，这样大家事情会更有动力。须要每周去更新并申报请示一下OKR的进度，这样可以担保在季末评估的时候得到不令工资难的结果。以量化的办法来追踪结果。（每个季度末都须要给结果评分，最多5分钟，必须有量化的标准才便于核查）OKR制订后，由最适宜的人卖力相应目标的推进和实行，不受组织架构的限定。使得OKR成为每个人每个季度、每个星期、每天必看的内容，时候将目标和结果铭记于心，这样才会时候将自己的行动与之匹配。OKR必须是弹性的，60%~70%的可能性能实现的关键成果便是最好的成果。不要给自己背负太多的“关键结果”任务。比较得当的数量在6件以下，不然可能涌现力不能及的情形。OKR能一页写完最好，两页是最大限值了。OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾浸染。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。只有在KRs仍旧很主要的情形下，才持续为它而努力。OKRs是公开的，可以查看上级、下级、同级的OKR，迅速的把自己的事情与公司的目标联系在一起。有个联合会组织来担保每个人都向同样的目标行进。Uber案例Uber的目标逻辑图：
Objective 目标：招募更多的司机所有地区的司机基数提升20%所有生动地区司机的均匀事情时长提升至每周90小时Objective 目标：提升地区覆盖上海的覆盖率提升至100%，所有生动城市的覆盖率提升至75%交通高峰期，所有覆盖地区的每次接客韶光将至10分钟以下Objective 目标：提升司机满意度定义并评估司机的满意指数提升此指数到75%以上通过OKR实现了三件事楚地认识什么是当务之急建立随意马虎认知的详细目标以及清晰的成败评判标准相对付自然增长，利用更有野心的目标进行衡量，节制了主动性和节奏感。Youtube例子Objective：提升每位用户的均匀不雅观看韶光提升每天XX分钟的不雅观看韶光推出两个新的操作系统的YouTube客户端降落X%的视频加载韶光如何制订个人OKR案例提出人张乔生目标给APP增加XX功能来提升用户参与度和生动度。描述XXX功能可以让用户在任何地方都能访问，增加参与度、代价以及用于增加竞争对手的区分度。同等性公司目标是“将该软件打造成为商业用户喜闻乐见的‘必备’工具”，个中有一条关键成果“发布某某产品来增加参与度并驱动发卖激情亲切”。本目标与公司级别的目标同等。关键成果发布alpha版本，并从参与测试的10个客户那里获取反馈[2016年x月x日]为发卖团队作营销供应截屏和视频演示[2016年x月x日]为发卖团队作营销供应截屏和视频演示[2016年x月x日]发布beta版本[2016年x月x日]实现Beta用户参与度DAU/MAU指标。再抄一个详细完全OKR案例
Google Venture合资人Rich Klau的OKR事情事理演讲稿，供大家学习参考。
例子：John Doerr’s OKR
另一个例子：一个橄榄球队总经理的OKR目标：赢下超级碗，确保上座率：
橄榄球队总经理为教练和PR总监分配的目标：
教练和PR总监为下属设定的更详细的目标，例如四分卫每场球的200码长传成功率：
利用OKR系统的四个缘故原由。大略说OKR能让全体公司形成整体划一的行动。
OKR的事情事理，自上而下，CEO设定目标，分解到部门，然后到团队，末了到个人，就像刚才橄榄球队的例子。
员工与管理者共同协商设置OKR目标。员工说，我想做X，店主说我想你做Y，末了他们妥协敲定折中的Z目标。
下面是OKR一年的标准流程
OKR的一些基本把稳事变：不要设定太多目标，最多不要超过五个。OKR不是绩效考察的武器，每个季度末对关键结果进行考察，完成60-70%就算好，如果100%完成，解释你的目标设定过于大略。
OKR给公司管理带来的提升
如何设置OKR，最主要的是：可量化。
OKR方法，野心和可量化的结果非常主要。
OKR在企业中的运用
个人OKR运用案例：Rick Klau如何在金融危急期间帮Google提高博客作者收入：
以及如何提升博客流量：
提升流量的一些做法让博客荣誉受损后如何办理：
季度末，他对结果进行打分，对付“是/否”的目标，全部完成是“1”，完备没进展便是“0”，例如发布“赢利tab”这个目标。
404页面改进这项事情没有达到预期目标，因此得分只有3
打分应该在数分钟内完成，别花太多韶光：
OKR的成功在于开放，全公司都该当做到相互透明。例如Google的员工就能相互看到OKR。
其余主要的一点是，管理层应该全力实行OKR，以下是对没有提交OKR报告员工的提醒。
末了，是OKR履行的韶光线：
再补充一个老外画的OKR图解：

再补充一个关于谷歌OKRs引入者John Doerr的访谈：https://blog.betterworks.com/keys-okr-success-qa-john-doerr/
他的说法是，在他们投资谷歌后，他卖力把这个工具推举给Larry Page、Sergey和他们的管理层，他们就在一个乒乓球桌子前谈论了一天，往后由Larry写每季度的公司OKRs。不过他也说，运用OKRs是一个试错的过程，一样平常须要履行两个季度后才能调度好。
关于利用什么工具和办法来展现OKRs，目前我的初步想法是可以通过Tower.im或者Worktile这种团队协尴尬刁难象，把定好的OKRs（无论公司的、部门的、团队的还是个人的）都能列出来，把详细的KRs，变成任务去跟踪进度。
OKRs这种思维办法是很棒的，由于任务不再完备是上级压给下级的一个个命令，而是公司或团队树立了目标，然后列出了一些关键词成果。个人经由思考列出自己想做的事，只要能找出与核心目标同等的关联点，这样员工会更有积极性去干事（由于是自己提出来的），更随意马虎从事情中找到乐趣和意义，乃至自己的事情有可能成为公司往后的发展方向。
还有OKRs的弹性设置，不追求满分，不与绩效挂钩，让大家事情时不会像KPI那样为了达到某个数值不惜作弊，从而让全体“动作”变形，涸泽而渔。
李笑来老师在《七年便是一辈子》里有篇文章提到，IT和打算机领域有很多天才，他们天才的发明了打算机，天才的发明了操作系统，很多打算机观点都是可以类比到生活中的。作为IT家当三大定律之一的安迪-比尔定律中的安迪格鲁夫，这个聪明又传奇的领导人发明的OKRs，是值得研究和跟随的。
而且，我以为OKRs的思维可以用到更广阔的领域，比如一些须要创造性、须要感性思维的地方也值得考试测验，比如定一个目标是“让老婆整一年都很愉快”，是不是可以想下，KR怎么定？哈哈哈~~~~
参考引用页面：
https://www.wikiwand.com/en/OKR
http://36kr.com/p/208965.html
https://www.zhihu.com/question/22478049
https://www.zhihu.com/question/22471467
https://www.quora.com/What-are-OKRs-and-what-is-the-story-behind-them
https://www.quora.com/I-just-discovered-OKR-but-where-should-I-start
https://www.quora.com/How-do-I-write-an-OKR#
https://blog.betterworks.com/keys-okr-success-qa-john-doerr/
http://club.mingdao.com/forum.php?mod=viewthread&tid=1926&page=1&extra=#pid3428
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