去年，在我曾经居住过的澳大利亚布里斯班，发生了30多年来最严重的洪灾。然而过去的几个世纪里，这座城市经历了好几次这样的大水。
每次大水过后，委员会都会研究谈论未来减轻洪灾的方法。然而大多数建议都被忽略了，重修事情依旧在洪泛平原上展开。这种征象存在于天下各地的各类事宜中——无论是大水、失火还是暴乱。我们成立委员会，提出建议，然后搁置它们、遗忘它们直到事宜再次发生。
同样的情形发生在电子游戏制作领域。我们常常花韶光写反思——但人们真的听取这些教训了吗？功能蔓延、高强度加班、士气低落、缺少重心和方向、团队内部或开拓者与发行商之间的沟通问题、缺少技能和管理方法，看到这些老问题不断重现令人沮丧。
从全体行业的角度来看，我们每每没能把习得的履历运用到实践中。
过去十多年来，我们听过许多人评论辩论敏捷开拓以及必须拥抱变革，这些都很有道理。然而，即便我们采取敏捷开拓，相似的问题还是会发生，乃至在某些情形下加剧了。
本文旨在谈论如何在项目初期最大程度减轻这些问题，紧张是通过打牢根本和提前操持实现的。换句话说，即便景象难以预见，建筑堤坝和避免在洪泛区上开展重修事情总比坐等下一次大水来袭明智得多。
1. 确保先前项目的履历得到利用
不是所有团队都会在项目结束后写反思，他们要么对此漠不关心，要么认为这毫无意义。然而，如果我们想从缺点中学习，我们必须对所有项目进行事后剖析，尤其是那些被取消的项目。
这个过程必须是公道合理的，既要建立在平等友好的根本上，同时必须不留余地、全面深刻地反思什么是对的、什么是错的以及今后如何改进。
干系职员撰写完反思并同等赞许通过后，该当把它供应给事情室的全体成员——最好放在公司内部网站上，确保成员们能够轻松找到并查阅它，而不须要在成堆的邮件和折叠文件夹中征采。
开始新项目时，确保反思中的干系履历有利用到实践中并定期检讨，以避免人们遗忘这些建议，从而导致同样的问题再次发生。
2. 尽早开始准备项目，从小做起
公司财务状况最大的影响成分之一是开拓团队规模的管理（成员数量的峰值和谷值），特殊是在新旧项目过渡时。常日情形，当前项目结束后，下一个项目彷佛才刚刚起步，这导致了许多成员无所事事，由于项目设计者才刚刚开始构建游戏的根本和总体愿景。
更好的做法是提前方案，如果可能的话，在当前项目进行过程上钩划下一款游戏，挑选出一个骨干团队（成员数量大概是终极团队数量的10%）进行这件事。
我个人建议该骨干团队的成员组成如下：一名卖力方案愿景、研究和设计游戏的全职总设计师；一名卖力制订韶光表、预算、项目范围、联系客户的制作人；以及一名为游戏最初观点供应可视化参考的观点设计师。当然，他们须要定期联结未来将加入团队的核心员工——例如主程序员和美术主管。
此外，最好通过PPT演讲等形式，向这些未来成员及时先容新项目的进展。如果成员们一贯被蒙在鼓里，他们会对新项目产生讨厌和疏离感。如果人们溘然得知自己将被派去做一个进行到中期的项目，他们可能会觉得自己更像一个临时的资源，而不是一名有代价的团队成员。
在团队成员聚在一起为游戏建模之前，该当先做好大量的根本事情。把稳——这并不会阻碍观点阶段或之后的迭代、灵巧性或创造性。这么做紧张是为了让团队有个方向，使他们明白该当把重点放在哪里，从而避免人们在阴郁中摸索探求创意，摧残浪费蹂躏了宝贵的研究和思考的韶光。在这个阶段应避免利用大量游戏开拓文件，以免加重他们的包袱。
3. 让关键人物尽早加入团队
让首席设计师和制作人尽早开始新项目的一个问题在于，他们很有可能还在进行手头项目的中后期制作。对此我的建议是让一些首席设计师和制作人投入研发，剩下一些作为帮衬——意味着总有一名首席设计师和制作人没有完备投入研发（处于待命的状态），即便你们的事情室只有一个项目。这样做会产生额外的开销，但这是划算的，由于它带来的回报远远大于风险。
如果为了节省经费而导致人手不敷，特殊是在前面领头的人，后果将会很严重。如果你无法在一开始确定某人的能力，后期换掉他们将产生更大的用度，由于他们的事情很可能要被推倒重做。
确保你对这些关键人物有充分的信心。如果你创造团队存在明显的技能短板，必要时通过招聘或员工培训补充缺失落的岗位。
4. 与客户建立良好关系
无论是公司内部的利益干系者还是外部客户，例如发行商和IP授权方，这些制作团队的领导者应进行面对面互换确保双方理解项目的事情简报（brief），在方向上达成同等，并建立良好的事情关系。
虽然这彷佛显而易见，但许多时候人们没能尽早动手去做这件事，乃至忽略了它。我们为游戏开拓过程设立了许多里程碑——Alpha、Beta，并且清楚理解它们的定义，然而这件事没有被纳入到任何早期的里程碑中。我们仿佛假定它将会发生。
许多问题产生的根源都可以追溯到互助公司之间糟糕的关系、最初的误解以及模糊的方向。
我强烈建议人们进行这些早期的面对面交谈。据我所知，有一家事情室由于差旅预算方面的限定，无法许可制作职员飞去见授权方，但双方面谈有助于减轻这些预算高达数百万美元的项目的事情包袱，它带来的好处足以抵消这几千美元的本钱。
比较于仅仅通过邮件和电话会媾和对方打交道，如果你能和他们面对面互换——哪怕只有一次——这将对互助产生巨大的影响，由于你能更好地理解对方，他们的习气和行为逻辑。
该当让100%参与项目的关键职员（尤其是制作人）与利益干系者见面，而不仅仅是事情室的高层。这将促进双方建立直接联系，从而实现更高效的沟通。
5. 明确分工
对付任何团队来说，各个成员们理解自己的任务以及如何融入团队是很主要的。不要把这想得天经地义，如果团队成员的角色是模糊的，人们不清楚公司对他们的期望是什么，也不知道团队构造是若何运作的。许多事情会因此被忽略，某些岗位的任务会被稀释，乃至引发人们对岗位的争夺。因此必须明确谁卖力方向辅导，谁卖力审查，等等。
在项目交替、不可避免地涌现岗位变动时，最好与团队成员共同切磋。如果涌现了岗位空缺，开放这些岗位，让所有人都可以来应聘。
我强烈推举采取全方位评估，让人们评价他们的同事和高下级。这是一种全面理解团队成员能力和团队管理的办法，并且有利于自我改进。
明确团队构造并不会降落主动性和灵巧性。就像在足球队里，球员们须要清楚自己的角色和随之而来的期望。他们是卖力得分的前锋，还是卖力创造机会的中场？
当然，岗位解释无法涵盖所有事情任务，人们常常会打破岗位职责的限定——中场球员还是可以得分——但让人们自由选择承担职责会引发很多不必要的问题。
对付团队以外的利益干系者——管理高层、发行商、授权方等，这一点尤为主要。参与审批的人太多是一件危险的事，这会导致具名确认/处理抵牾反馈的任务人不明确。因此，该当一开始就确定分工，反馈流程以及周转韶光。
6. 制订并坚持履行一个长期操持
项目刚启动时存在许多未知数，但制订一个长期操持是必要的。在项目初期，长期操持包含了许多关键日期——例如项目正式启动日期，什么时候进入前期开拓，什么时候开始制作，Alpha版制作，Beta版制作，什么时候提交项目。
在这个阶段，必须制订预算、韶光表和游戏项目的事情简报。游戏观点确立后，我们可以进一步估算其它事物。如果日期发生变动——操持也随之而变。
把稳，长期操持不但是为了媚谄利益干系者而匆匆制订出来的一个概况，直到项目严重滞后时才被重新核阅。保持敏捷开拓的同时遵照并实时更新长期操持，这对付保持功能干系性来说尤为主要，由于如果我们仅以不同阶段核阅产品功能，可能会遗漏关键方面。
7. 明确里程碑的含义
与所有利益干系者正式确定各个里程碑含义——特殊是早期里程碑，例如文件归档、结束前期开拓、建模、垂直切片。在游戏设计完成提高行这些可能有些奇怪。但如果你们清楚理解产品的事情简报、预算、所需韶光和整体游戏观点，你们完备可以进行更高层次的定义。
举个例子，如果游戏从设计到完成的韶光为18个月，那么你们可能有5个月进行前期开拓。但5个月后交付到客户手上的详细是什么呢？是100页的设计文档？是证明游辱弄法很有趣的灰盒测试结果，加上一个展示艺术风格的demo？还是一个可试玩的demo，作为游戏（画面和音效）终极打磨完成后的效果参考？
这里我要特殊指出一个误区：许多团队会花上数月制作一个精细的demo，占用制作韶光，导致进度严重滞后。客户那边每每会给大量修正见地，导致团队深陷修正demo的泥潭。
因此，最好在前期制作开始前，与客户就各个阶段交付成果的质量、韶光、预算达成同等，从而树立合理的期望并供应远见。
8. 鼓励互助和替代方案
一样平常来说，最好不要一股脑地投入到第一个想法中，全然不考虑其它替代方案。它或许是个好主张，但可能存在更好的想法，并且在不权衡其它可能性的情形下，一个想法的缺陷可能会被暂时粉饰，直到终极凸显出来——到时游戏早已进入制作阶段，改变基本原则为时已晚。
设计之初，许可任何团队成员亲睦处干系者贡献自己的想法，但详细的任务和决定权仍旧在首席设计师手中，首席设计师该当对这些想法进行筛选。
这个过程将大大提高团队的认可度和参与度。从人际关系策略的角度来看，让利益干系者加入个中是明智的——特殊是客户(无论是发行商还是授权方)——由于如果他们参与到这个过程中，他们将更可能赞许某个方案。
有时客户可能选择不参与这一层面的事情，但我建议向他们供应一些有限的方案选择，而不是单个关于游戏方向的想法。这是为了避免客户一开始就不太喜好游戏方向，因而变得冷漠。如果他们在日后制作过程中哀求对游戏做重大变动，这可能会导致很多问题。因此，你要确保他们参与个中，愉快不已并且全身心投入。
9. 尊重并遵守期限
想象你在参加一场1个小时的考试，一共有6道题，每道题的分数占总成绩的六分之一。你不可能把前30分钟全花在解答第一道题上。然而，在游戏开拓过程中，有时我们花了很永劫光进行前期制作，一直地延后期限。有时我们以为自己后期可以赶上进度，或者由于交付日期离我们还很远，我们丝毫不考虑滞后带来的财务影响。
这一点对那些和电影同期发行的游戏来说尤为主要。如果为了打磨某个关卡不断延后前期制作，则团队很可能要赶工完成剩下的关卡，导致游戏质量大打折扣。
延长韶光不一定能提高质量。我们都听说过一些耗费了大量韶光的游戏项目——紧张是由于制作耽误导致的——终极却一败涂地，由于别的游戏从创意和技能方面超越了它们。游戏开拓几次再三涌现耽误，伴随职员流动率上升，这会导致团队士气大减和游戏质量严重滑坡。
因此，虽然我们不可能每次都在规定期限内完成任务，我们必须尽最大努力。除了提前做好操持外，另一种办法是确保团队成员清楚理解期限。过去，我曾经将把截止日期张贴在墙上，并在团队的wiki上发布里程碑信息，因此每个人都清楚什么时候该制作Alpha版，等等。这让成员们更好地认识到韶光的宝贵。
10. 保持果断
我创造柔嫩寡断是另一个影响开拓进度的成分，乃至是在前期制作开始时。虽然前期制作紧张从研究、思考创意和替代方案开始，但韶光还是照常流逝，游戏开拓必须取得进展。这意味着我们必须及时做出关键决策。有时让人们聚在一起做一个相对大略的决策就像赶一群猫一样难以掌握。决策可能被搁置、移交然后被遗忘。
然而，在没有充分情由的条件下推迟决策，可能比做一个坏的决策更糟糕。这不是鼓励人们草率地决策，而是在核阅了所有替代方案并权衡利弊后，及时决定并连续提高。
不断改变决策同样是一种柔嫩寡断的表现，这会损耗员工士气并摧残浪费蹂躏韶光。保持灵巧性很主要，但若决策结果几次再三变动，则揠苗助长。更好的方法是把一些重大的、高层次的事情定下来，作为日后决策的基石。这样随着游戏开拓进行，我们可以对那些尚未成型的事物进行调度同时不改变基本原则，除非我们有令人信服的情由这么做并且核阅了它对进度造成的影响。
总结
上面的内容大概看起来很空想化，对某些项目来说确实如此。然而，基于我的个人履历，我相信如果我们在项目启动时，故意识地追求更好的开拓理念，这将帮助我们及时完成游戏制作、把本钱掌握在预算内，并产出高质量的游戏。我见证并参与制作了一些项目——乃至考虑了事情室掌握范围之外的情形——通过这些项目创造，我们本可以通过一些早期的大略决策大大减少日后的痛楚。
因此无论人们采纳何种办法制作项目，我都会鼓励他们在保持灵巧性的同时采纳一定的稳定性方法，在迭代的根本上做好长期方案。游戏制作人可以采纳适当的策略提高稳定性并做好长期方案——但若得不到利益干系者的支持——尤其是开拓职员、发行商和授权方——再努力也是空费。上述理念必须一开始就得到干系职员的认可。
换句话说，若他人绝不在意，试图自己建立防洪系统是没故意义的。
作者：David Manuel
原译文
https://www.gamasutra.com/view/feature/167831/a_producers_10_lessons_learned_.php?page=1
