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分享高朋：张坚，思科中国原副总裁，中国惠普政府奇迹部原总经理，惠普商学院高等讲师。
高等条记达人 | 李云
责编 | 若风 排版 | 五月
第 7875 篇深度好文：10423 字 | 27 分钟阅读
商业思维
条记君说：
生活中处处充满着会谈，小到一餐饭，大到购车买房。
不仅要和家人沟通达成同等，还得和商家交互磋商。实在事情中的会谈也更多，小到同事间的事情协作、分配，大到一个项目或交易的达成。
由于自己想要得更多，以是很多人就以为很难。
实际上，会谈并不是要争对错，更不是非达成不可。如果你还以为会谈只有谈成和谈不成两种结果，那你还不理解会谈的实质。
一、真正的发卖：少说、多听、会问
大家好，我是张坚。
常常有人问我：大客户发卖是天生的吗？
就我的经历来说，我认为大客户发卖是可以培养的，我自己是一个理工男，先做工程师，后来才转行做发卖，末了也的确成了一名大客户发卖。
1.外向，不是发卖的特质
也有很多企业在招聘发卖时哀求具备“外向型”性情，这实在可能是一个伪命题。
大量的科学研究创造，“外向型”性情的人虽然可以很快与人认识互换，实际对发卖的古迹没有帮助。
真正的发卖比拼的不是“能说会道”，而是“会问”和“会听”。
“能说会道”的人每每存在两个问题：第一，如果你创造一个人特殊能说，可能很多时候是来自于他的不自傲，由于不自傲的时候就要阐明，以是话特殊多；第二，在某种极度的情形下，骗子的话都特殊多。
因此，发卖真正的特质不在于“话多”，而是在于能不能谛听，能不能和别人建立信赖的关系。
我实在是一个“内向型”的人，在机场常常会碰到熟人，但我基本上都不主动打呼唤，如果对方瞥见我了，我们就打打呼唤，聊谈天，如果没瞥见我，我就安定悄悄地过去。
这也充分证明了我是内向型的人，内向对发卖是没有影响的。
2.发卖有套路，成交不迷路
发卖的确有一些套路，我便是在惠普事情时被一步步培养出来的。发卖的培养须要体系化，不仅要在发卖技巧、策略进行学习，还须要在专业发卖、发卖管理深入。
我在惠普学会了发卖的10门课：在发卖技巧上，有“情景式商务会谈（SSN）”“专业发卖技巧（PSS）”“有效的商业演讲（PHP）”；在发卖策略上，有“向高层客户发卖（SellEx）”“顾问式发卖（办理办法发卖）：CDSM”“大客户经营艺术（TAS/MAPS）”；
在专业发卖上，有“渠道管理与实践（CHMP）”“行业客户发卖管理（ESP）”“区域发卖方案与管理（TSM）”；末了，在发卖管理方面有“打造卓越发卖团队（PSM）”。
本日要讲的“情景式商务会谈”，是发卖技巧的根本。
最厉害的武功都是基本功，把根本打好之后才能往上学，根本弗成，底盘不稳，这是很多发卖学了很多却出不告终果的真正缘故原由。
3.发卖会谈中的常见问题
只要开展业务就一定有会谈，以是会谈是发卖不可避免的环节，发卖每每会碰着以下问题：
第一，如何判别客户真正的需求？客户在会谈中到底是压价，还是想要什么东西，或者想谢绝你呢？我们很多时候都是不清楚的。
第二，如何判断关键人？如果会谈的工具不是关键人，关键人出面的时候又要重新谈，每每会摧残浪费蹂躏大量韶光。
第三，会谈的框架和流程。会谈绝不能没有框架和流程就盲目开始，只有理好流程、搭好框架才能应对有方。
第四，面对强势的砍价，该如何面对？有的发卖一碰着砍价就慌了，完备不知道该如何面对。
第五，一碰着会谈僵局，无所适从。
第六，很难守住自己的价格底线，在会谈中不断妥协。
4.会谈的目标，是争取更多
用一句英文能很好地概括会谈的目标——getting more（争取更多）。不谈就没有，谈就可能争取更多。
有时候是为了保住价格得到更多利润；在做项目时，争取更宽裕的韶光；在生活中，可能得到更多美食（如多送一个菜，多打一点折）；
在家人中，可能是争取更多关爱；在事情中，可能是得到更多任务，亦或是争取更多旅行、更多娱乐、更多休闲。
以是，在生活上会谈无时不在。
在生活中，不谈、不提要求可能就没有，但去谈、去提要求，则可能得到更多。对付发卖来说，争取更多可以帮助发卖在与客户的会谈中达成最佳结果并建立良好的关系。
二、会谈，不争对错
1.会谈的定义
会谈是什么？可能很多人都会说“不便是谈嘛”，这实在是过于大略的认知。
对付会谈的观点可能不能一下理解，但我可以先见告你“什么人不会商判”：跟别人争对错的人，在会谈中同对方摆事实讲道理的人，这些人一定不会商判。
因此，会谈不是争对错，会谈也不是摆事实、讲道理。会谈是双方或者多方在一起共同达成最好选择的过程。
会谈是一种互换互动的形式，其目的是达成同等。
从参与工具来说，可以是一对一的会谈，也可以是多方的会谈。从会谈范围来说，有经济的会谈，也有政治的会谈，还有生活中的会谈。
会谈绝对不是道德，也不是法律。那些动辄上纲上线的人，动辄讲道德和法律的人，他们一定不会商判。会谈既有科学的方法，也有艺术的手段。会谈也不是非达成目的不可，它只是互动和互换的过程。
会谈有时候可能是作秀，有时候是欺敌，还可能是网络情报，或者是拖延韶光。
会谈在生活中无处不在。
普利策奖得到者、沃顿商学院会谈课教授戴孟德认为：会谈是人类互动关系的一个新模式，在社会生活中如果不会商判，就彷佛科学家不懂数学。
其余，他也认为比双赢更有效的会谈策略是“得到会谈成功，却将赢的觉得给对方”。真正的会谈高手，一定会让对方觉得很舒畅，而不是自己感到特得意。
2.会谈为什么这么难？
其一，信息不对称。很多人对信息都很保密，不愿意与对方分享，因此我知道的与对方知道的不一样，以是会以为不好谈。
其二，情形不愿定。情形总是变来变去，谈了的东西在实行的时候又变了，以是不好谈。
其三，总想自己赢得多。只关注自己，没有考虑对方，不在乎对方。
其四，过度自傲或自恋。总以为对自己特殊理解，实在可能第三方对你看得更清楚，而你对自己不是那么理解。
其五，会谈是互动的，其结果不依赖于自己的表现，还依赖于对方的表现。对方的表现很主要，如果对方不合营，你也无法往下谈。
3.会谈案例
① 谷歌光纤项目
谷歌是一家环球著名企业，除了搜索引擎出名之外，他也做了很多其它的事情，“光纤小镇”项目便是个中之一。“光纤小镇”旨在通过光纤设备帮助村落镇实现信息化。
有一年谷歌为此投入了400万美金，做得还挺成功，于是准备投入600万美金连续做这个项目。
不过这时谷歌准备把项目的采购交给从沃顿商学院毕业的布莱恩·隗克利来会谈，布莱恩·隗克利也展示出了不一样的会谈风格。
首先，他找到光纤的供应商，见面之后就对供应商的支持表示感谢，并表示乐意连续互助。
然后，布莱恩·隗克利提出了一个问题：我们互助很愉快，谷歌还能为你们做点什么？
对付这个问题，对方感到了吃惊。按理说，谷歌是采购方，是甲方，怎么会主动提出能为我做点什么呢？
对方想了想，提出了一个哀求：能不能证明“光纤小镇”项目所用的光纤是我们供应的，并且证明要用谷歌的信纸，还要加盖谷歌的章和具名。
布莱恩·隗克利想了想说：没问题，我回去就做一张证明信，证明谷歌用的是你们的光纤，而且会加盖谷歌的公章和具名。我能给你做到这些，您能为我做点什么？
对方商量了一下，回答到：这个600万美金项目的设备，谷歌只需付6000美金就可以了。
当时布莱恩·隗克利也大吃一惊，6000美金的价格相称于白送了（折扣率99.9%）。
通过这个故事，我们可以学到很多会谈的办法：
第一，在与别人会谈或交往中态度很主要；第二，重视对方，坚持互惠原则；
第三，代价和价格的不等，在这个案例中，一张证明对付谷歌来说只是一张纸，但在对方的广告宣扬，品牌背书上有巨大的代价；第四，你的认知和他的认知不一样。
② 飞往巴黎的航班
陈瑞燕是沃顿商学院的 2001 年级的学生，她和男朋友当时要从一个城市A飞到其余一个城市B，再从城市B赶飞往巴黎的航班，到巴黎后还要转机去美国开学。
但在前一个城市A的时候，就创造航班已经晚点了，如果等这个航班到机场再赶飞往巴黎的航班可能赶不上了.他俩就很紧张，因此在飞机上就和乘务长、机长联系——能不能关照飞往巴黎的那一架飞机等一下他们，事情很顺利，机长见告他们会关照那架飞机等你们。
当俩人到了机场，拿着行李冲向登机口的时候，创造真的有点晚了，由于登机口已经关了，做事员已经在清理票根了。
两人来到登机口见告做事员：他俩是这次航班的搭客，而且也打过呼唤，这架飞机会等着他俩登机，由于他们飞往巴黎后还要赶下一个航班到美国，但做事员说不知道这件事。
两人非常失落望，但陈瑞燕学过会谈，她没有慌张，她瞥见飞机就停在那里（那是一个小机场），而且也可以瞥见驾驶员，驾驶员也能看到他们。她拉着男朋友拿着行李到了机场的大玻璃窗口，用眼睛和机长会谈。
她用眼睛见告机长——我想上这架飞机（这是无法用声音通报的讯息），机长举头瞥见他俩拿着行李（实在机长也明白有人没上飞机），但机长看了看，又低下头去忙。
当机长再次举头时，瞥见陈瑞燕还在用眼睛向他互换——我们要上这架飞机。
机长就和副驾驶互换了一下，然后登机口的电话铃声响了，做事员接电话后就转告陈瑞燕：你们很幸运，机长让你俩上飞机。实在当时非常已经发动了，停了下来让他俩上了飞机。
从这个故事我们又能学到什么呢？第一，要沉着镇静，感情用事只会毁掉会谈；第二，充分准备，哪怕只有5秒韶光也要整理好思路；
第三，找准决策者，能让他们上飞机的只有机长，找值班经理或者投诉都没有用；第四，专注于自己的目标，而不是计较是非对错；
第五，进行人际沟通，在会谈中险些决定统统的成分便是人；第六，承认对方的权利和地位，看重他们。
4.会谈，是一种新的人际沟通模式
传统会谈是基于上世纪70年代的研究，理论依据为冲突、博弈论、公正贸易事理。
因此主见在会谈中用权力、手段、逻辑、理性、共赢、威胁、BATNA（最佳替代方案，导致更多竞争）、一口价、强硬态度等方法。这些方法对现在来说虽然不能说不对，但显然已经跟不上时期的哀求了。
现在的会谈，首先要探求、理解和评估各方头脑中的画面，要知道他们的认知和情绪；也更关注人和关系，而不是某点事实。
这个会谈理论对环球都有非常大的影响，采取这种办法会谈，可以创造2倍的交易数目，每笔交易可以得到两倍以上的代价。
我认为：一个好的出发点，每每能带来更多的互助。比如，在谷歌的案例中，布莱恩·隗克利对人非常重视，一上来就说“我能为你做点什么？”，这便是一个好的出发点。
很多人不会有好的出发点，一会谈就先摆出对阵的架势，这就引发了对方的斗志。怎么不引发对方的斗志，你要对对方客气、友好，你可以感谢对方的支持，表示互助很愉快，还可以说我能为你做点什么。
这便是新的会谈理论和老的会谈理论的差异，新的会谈理论更加重视人和关系，而不是事实。
如果会谈就为了争对错，可能暂时赢了对错，却会失落去这个买卖，或者在价格就会降落。
因此，在会谈中，哀求精确是不敷够的。你想想，你精确了又能若何？要记住，会谈是一个最佳的选择，而不是争对错。
节制会谈的规律很主要，情形不同，过程不同，这些方法也要灵巧运用，而不是生搬硬套。
5.会谈的5个基本观点
会谈有五个基本观点：第一，竞争性会谈与竞合性会谈；第二，态度（position）和兴趣（interesting）；第三，议价区域（ZOPA）；第四，替代方案和最佳替代方案与讨价还价能力之间的关系；第五，什么才是共赢的结果。
① 竞争性会谈与竞合性会谈
为什么大多数人不善于会谈，由于他们犯了一个缺点——毁坏代价。为什么是这个缺点呢？由于他们总在索取代价，总想要得更多，而忽略了要建立良好的关系，忽略了创造代价。
索取代价是在原有根本上想要拥有更多，因此导致会谈涌现了两种方法：一种是竞争型会谈（分配型会谈）；另一种是竞合型会谈，也叫整合型会谈。
从字面意思可以理解，竞争型会谈（分配型会谈）表明资源不能共享，你要的多，我要的就少，你占了便宜我就吃了亏，以是在会谈中只能争，只谈分配。
而整合型会谈表明资源不仅可以分配，而且资源可以共享，可以整合更好的资源。
但我们大多数人都习气于竞争，不习气于整合。比如，你的沙场是餐桌还是厨房？如果沙场在餐桌，便是分蛋糕嘛；
如果沙场在厨房，可以加一些调料，还可以改一些口味，把蛋糕做得更大、更好。以是餐桌上的一定是竞争型会谈，厨房的一定是整合型会谈。
如果蛋糕是100元，你可以占60%，但我们可以把事情做得更大，做成200元，你只占50%，你认为哪种更好呢？第二种方案虽然占比小了，但对双方来说都是更好的选择。
② 态度和兴趣
很多人争的焦点在于态度，而忽略了真正的兴趣点，怎么理解？我也通过一个案例来阐明。
一位妈妈听见两个女儿在厨房吵架，她过去一看，创造两个孩子在争一个橘子：大女儿拿着橘子，小女儿也要。小女儿说：你是姐姐，该当把橘子让给我。而大女儿说：这个橘子是我先拿到的，不是你的。
这位妈妈很故意思，没有采取一样平常家长采取的竞争型会谈的办法“一人一半”来办理争执。
她先问小女儿：你要橘子干什么呢？小女儿回答：我有点感冒，要补充VC，以是要喝一杯橘子汁。
然后她又问大女儿：你又为什么要橘子呢？大女儿说：同学过生日，我已经答应同学为她做一个橘皮蛋糕。
妈妈听了两个女儿的回答，一看这两个哀求不抵牾啊，一个要橘子汁，一个要橘子皮。但我们看中的点是不一样的，我们看到的态度都是“争橘子”，而她们的兴趣点一个是橘子汁，一个是橘子皮，一点也不抵牾。
以是，会谈的时候一定要关注到底争的是什么？兴趣点在什么地方？在互助中，一定要关注对方到底是要名，还是要利，或者名利都要，只要知道了要什么，实在很多时候都是可以互助的。
③ ZOPA（议价区域）
ZOPA是英文Zone of Possible Agreement的缩写，即议价区域。
作为卖家，一定有一个卖方的目标，还有一个底线，当低于这个底线时就不卖了。
实在买家也有一定要压低到什么价位的目标，同时也有一个最高限额，高于这个底线就不买了。
两者之间形成了一个区域，这个区域便是议价区域。只要价钱落入议价区域，这事就一定能谈成。
很多人不懂这个观点，因此只能估算自己的底线和目标，而不去研究对方的目标和底线。
有一位在印度的发卖，最先没有学过会谈，于是在会谈时总想到自己的底线，低于什么价格不卖。
而在学过会谈之后，他才开始关注议价区域，才知道要知晓对方的底线。
原来项目的底线是100万美金，在与对方互换互动的过程中创造对方的预算实在是150万美金，末了谈成的价格是136万美金，比底线赶过了36万美金。这就理解议价区域的代价所在。
④ 替代方案和最佳替代方案与讨价还价能力的关系
很多时候，你不能讨价还价的缘故原由是你根本就没有替代方案，或者你没有最佳替代方案（BATNA：best alternative to negotiation agreement，意为达成协议的最佳可选方案）。
有无最佳替代方案是不一样的。比如你找事情时，有两家公司都乐意与你面谈，你先和A公司谈了条件，月薪1万，A公司赞许你来上班，但你还想跟B公司再谈谈，由于B公司离家更近一些。
由于A公司已经赞许你了，在跟B公司谈的时候，你的月薪哀求一定在1万以上，为什么？便是由于有了A公司作为备选方案，你会谈的底气制定条约价能力都全面提升了。
以是，有备选方案或最佳备选方案是议价能力的主要支撑，由于谈不成这个客户，还有其余一个客户。如果没有备选方案，你就巴不得立时谈成，以是议价能力就差。
⑤ 什么才是共赢的会谈结果
什么是共赢？很多人对此理解片面或者缺点。
为什么不对？协议签了并不是共赢的结果，共赢的结果要通过韶光磨练。
一个共赢的会谈结果不仅在当时是最佳选择，随着韶光的推移，双方都会得到更多信息，随着信息的增多，双方都一贯认为这是一个很好的协议。
因此，要做到共赢，一定要做到对对方坦诚。实际上，为了长远的互助，有些钱都可以不挣，不能为了一个单子毁了一辈子的，要想想挣了这一单子，今后该怎么办？
6.会谈的三个层面
会谈的第一个层面，竞争。
所有人都不珍惜别人施舍的东西，都喜好争来的东西，当你主动让步的时候，对方不会感谢你，乃至以为你还留有余地，因此竞争特殊主要。有这么一句话：会谈桌上的每一分钱都是企业的纯利。由于不是纯利，都不能拿到会谈中来谈。
会谈的第二个层面，互助。
竞争不是目的，竞争的目的是把这事谈好，进行互助。很多人会谈不会合作，由于互助时有些话是不能说，不应该说的，比如“规定”“老例”等。
你想想，你的“规定”和“老例”是我们的“规定”和“老例”吗？“规定”和“规定”能谈吗？你可以陈述老例，但在会谈中要找到更新的东西，要谈新的建议。
既要竞争又要互助就会产生压力，这时候就到了会谈的第三个层面——创意。有了创意，就有了新的想法，有了大家都能接管的提法，就随意马虎谈成。
为什么竞争互助之后就有创意呢？我们通过一个案例来看一下。
喷鼻香港回归前中英两国经由了永劫光的会谈，为此还专门出了一部记录片《世纪会谈》。
首先，中国哀求英国租借期结束后喷鼻香港要回归中国，但英国不想让喷鼻香港回归，这时处于竞争阶段。然后，中英双方以为要互助，以是开始正式办理，进行会谈。会谈谈了良久，双方都有压力。
谈到末了，谈出了一个“一国两制”的创意。这个案例就经历了竞争、互助、创意的三个阶段。
竞争，都是为了个人利益、本部门利益或者本公司利益，因此就会提出哀求。互助，是为了掩护关系，为了互助就可以提问题、提要求，有了哀求，末了一定有压力。
办理压力的办法便是打破，打破须要有创意，没创意就无法打破。
很多会谈之以是僵持，便是由于没有创意，没有新的提法。创意就会提出一些交流条件、一些新的建议或者附带条件。
会不会商判，就在于你在会谈中是否能说出两个字——“如果”。在会谈中能说“如果”的人都会会谈，比如对方要压价，我可能对他说：“如果”你一定要坚持这个价格，能否那个项目也交给我做？
“如果”你要这样，是不是在做事费上可以让一下步？“如果”你一定要这个，是不是考虑把我们作为一个试点？
实际上，每提一个“如果”都是一个新的想法。在会谈中连一个“如果”都说不出来的人，根本就没有什么创意。会谈中有人能不断说出“如果”的人，一定会有充分的准备。
三、会谈的准备
美国前总统特朗普在1987年就出版了《交易的艺术》，书中就谈到了他的会谈套路：首先，制造冲突；其次，不断施压；然后，轻微让步；末了，得到利益。
他在书中写道：一个远高于预期的条件让对手无从下手，反复无常的变革给对手施加压力，给出次优条件让对手急于接管了事，达到最初想要的结果。
这是一个老套路，现在不见得能见效，在某些地方也可能见效。
新的会谈流程是怎么样的呢？一样平常包括剖析准备、试探理解、完善方案和方案达成这四步。
会谈的剖析准备是在内部进行的，“工欲利其事，必先利其器”，充分的准备才能有游刃有余的应对。
1.目标的设定
会谈都是带着目标的，我们必须知道自己努力要想实现的东西是什么样子。此外，还要建立人际关系，这一条同样是为目标所做事的。
如果人际关系无助于你实现自己的目标，又何必去建立人际关系呢？你可能会回嘴，我不去建立人际关系，我怎么能知道他对付该项目是有帮助还是没有帮助呢？因此，我们要在实现目标的条件下去设定人际关系。
2.剖析会谈可能涌现的结果
普遍意义上，会谈的结果分为两种，谈成与没谈成。
实际细分下来，谈造诣有三种结果：第一种，谈成了最佳方案便是“赢”；第二种，最佳方案没谈成，谈成了备选方案或替代方案便是“和”；第三种，谈成了底线方案便是“输”。
没谈成也有两种结果：
第一种，“破”。请不要鄙视“破”。
会商判的人每每会利用“破”，“破”实在是试水。
例如，我们常常买东西会砍价，但对方不贬价，这时候你会说：那行，如果不是这个价钱的话，我就不买了，这便是在“破”。
实在你也不是真不买，你是在看对方的态度。如果对方乐意让步，就可能谈成。如果对方没反应，可能“破”没起浸染。
第二种，“滞”。滞便是延期，现在先不谈，放一放再谈。
因此，谈不成也不代表失落败，它有可能是“破”，还有可能是“滞”。
3.双方状况剖析
会谈中如果不对双方的状况进行剖析，会谈的效果可能不好。由于只想做自己，而不剖析对方的情形，事情不可能谈好。
1901年，美国总统威廉·麦金莱被刺身亡，西奥多·罗斯福继任了美国总统。1909年罗斯福卸任，由于与后任总统政见不合，于是准备重新竞选总统。
1912年，他正式竞选总统，当时的竞选路子紧张靠宣扬单和小册子。他的竞选团队印了300万份宣扬资料，溘然创造宣扬单上的这张照片没有经由作者（拍摄者）赞许，那副照片有一行小字“Murphy studio”（墨菲事情室）。
根据美国的版权法，利用了别人的照片就要给版权费，如果对方投诉，每张宣扬单给一美元，便是300万美元，相称于现在的6000万美元。
这笔钱是相称巨大，他的竞选团队印完宣扬册之后实在也没钱了，就算重新印也来不及，全体宣扬操持也就完了。
要让这个宣扬操持连续进行，就得找这个拍照师会谈。经由调查，他们创造墨菲事情室是一个快退休的老头开的，而且这个老头很在乎钱，以是竞选团队的人都不敢去和老头谈。
不得已，末了还是竞选团队的经理出面了。
他真是一个会谈的高手，连谈都没去谈，就给老头发了一份电报：墨菲师长西席，我们是希奥多·罗斯福的竞选团队，我们准备为总统的竞选挑选几张照片，以是你扬名立万的时候到了。
如果你的照片当选中，我们会印几百万份，在全美国范围内发行。你准备为这件事支付多少钱呢？请立即回答。
墨菲收到电报之后就立时回答了：我还碰着过这些事，但我也没多少钱，我可以为这件事支付250美金。
这是不是一次成功的会谈？
为什么竞选经理可以谈成，而其他人都不敢去谈呢？由于大家都在剖析自己的问题，而没有剖析对方的情形。
大家开始都担心老头知道后会索赔，没有想过如果对方不知道的情形，实际对付墨菲来说也是宣扬自己的一次机会。
这次会谈从可能赔付对方300万美金到末了对方支付了250美金结束，便是充分剖析了双方的情形下做出的会谈策略。
从上面的案例我们知道了剖析双方情形的主要性，那又如何做好双方的情形剖析呢？
首先，对付卖家，如果没有达成协议的后果是要将产品卖给其它客户；同时，对没有达成协议的后果的剖析和影相应包括硬性本钱/收益、软性本钱/收益，还有长期和短期的影响。
其次，对付买家，如果没有达成协议的后果是须要购买竞争对手产品，或者自己开拓产品，要么暂时搁置处理。
同样，对达成协议的后果的剖析和影响也应包括硬性本钱/收益、软性本钱/收益，还有长期和短期的影响。
4.对自我和对方关键职员剖析
除了双方状况剖析，对自我和对方的关键人物也得剖析。
① 客户理解的几个维度
一样平常可以从以下几个方面对客户进行理解：第一，从他的措辞、行为特色进行理解；第二，从思维模式方面进行理解；第三，理解他的感情状态；第四，如果对这些不是太理解，可以通过详细的事例来理解这个人的行事风格和特色。
当你对一个人的行事风格特色比较理解的时候，就比较好会谈了。
如果你对他不理解，你就很难明得他为什么会发火，为什么不吭声。
② 会谈的原则，目标至上
目标至上，是会谈过程中一定要坚持的原则：首先，不应该仅凭自己认为有效而行动；其次，不要想当然地去追求人际关系；
然后，会谈中所有的行为都该当使你更靠近自己的目标；末了，新的会谈理论认为，专业知识的浸染只占8%，会谈流程的浸染占37%，而人的浸染占了55%。
以是，人是最主要的，你的态度好，他就会认可你，统统都好谈，由于你是跟人谈，而不是跟事谈。你实在是会谈中最不主要的人，千万不要在会谈中端着架子，对方才是最主要的人。
③ 金风科技案例
金风科技有一次跟一个国企会谈，同时会谈的还有几家其他企业。但金风和国企谈的不太顺利，互助可能因此搁置。
中午时，国企的总裁要请这些互助伙伴用饭，虽然谈的不太顺利，但还是答应吃了饭再走。
当领导敬酒的时候，金风的老总听出领导有重庆口音，以是他在敬酒时专门过去跟领导聊了聊。他对领导说：听您口音，是重庆人吧？领导回答：对，我便是重庆人。然后他说：我也是重庆人，我们家是军队的，我在重庆终年夜。
这一聊还聊得不错，领导又问他：你这次也是来谈互助的吗？他回答：是，是谈互助。领导又问：谈得怎么样啊？他只能如实回答：不太顺利，在某个地方卡住了。
于是，领导问了问会谈代表：他的这个问题能办理吗？经领导这么一问，本来打算中止同金风的会谈的会谈代表赶紧说：我们还没谈完呢，下午再接着谈。
结果下午一谈，就达成了协议。以是，会谈紧张的是人，不要把自己太当回事。
④ 重视对手
首先，要理解会谈对手头脑中的图像，看看对手怎么想的。
其次，要理解对手的不雅观点、对手的情绪、对手的需求，承诺的办法、他们的可信度等等。
然后，如果不随意马虎谈得拢，可以找到令对手尊重第三方，以及能够对自己有所帮助的人。比如对手喜好哪个球星，或者哪个歌星，喜好谁的书等等，找到了第三方之后就可以建立大家的共同点。
还有，要有角色互换的思维。你要站在对手的角度，想想在他的位置该怎么做，这样你可以理解对手了。
此外，用权力和手段，终极会毁坏会谈双方的关系并招致报复，激起对方的动力或斗志，一旦对方强势或不妥协，就很难谈下去。
末了，你说的意思不一定是对方听到的意思。当短长关系特殊重大时，一定要学会确认和反馈，要担保你说的意思便是对方听到的意思。
