一个多部门协同的主要项目涌现了进度问题，急需开会办理。
A部：我们的事情是没问题的，紧张缘故原由是每次方案到了B部回应都很慢，预算不批下来活动方向没法设定；
B部：我们的回应根本不慢，都符合公司流程，反而是A部不考虑给我们预留事情周期，总是一直地催；
C部：我们现在是一筹莫展，AB两个部门总是相互推诿，活动的用度预算和创意都没有确定，我们没办法开展下一步的事情。
每个部门都以为对方没有换位思考，沟通严重受阻，导致项目的进度已经处于滞后的状态。在职场中，面对这种跨部门之间涌现的冲突，该当如何处理呢？
01 为什么会产生冲突
乔伊斯·霍克尔和威廉·威尔莫特对冲突的定义：至少两个相互依赖的个体在实现他们目标的过程中，察觉到彼此目标的不相容、资源的不敷和来自另一方的阻挡，并通过斗争的形式表现出来。
职场是一个团队，每个部门、每个人都有相应的任务和权利，在达成目标的过程中，所处的态度不同，思考问题的角度和处理问题的办法都会有差异，以是职场中产生冲突是不可避免的。为什么会有这种冲突呢，实在多部门之间冲突的实质是因信息不对称所产生的落差，面对信息落差，我们须要的是协同和沟通。
一样平常情形下，职场人对付事情中涌现的冲突有许多误解，比如：认为冲突是非常表现，必须急速处理；或者面对事情中的冲突不敢直接表达，希望通过韶光自然消解掉……这些都是缺点的认知。职场中涌现冲突是常态，大多数的冲突须要一个处理的过程，我们可以管控，但是不能避免冲突的发生；同时，如果事情中碰着冲突不去处理，它是不会自动消逝的，只是换了一种形式存在而已。
02 如何应对跨部门之间的冲突？美国的行为科学家托马斯(K·thomas)和他的同事克尔曼提出了一种两维模式，以沟通者潜在意向为根本，认为冲突发生后，参与者有两种可能的策略可供选择：关心自己和关心他人。个中，“关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度为纵坐标；“关心他人”表示在追求个人利益过程中与他人互助的程度为横坐标，定义冲突行为的二维空间。
于是，就涌现了五种不同的冲突处理的策略:：竞争、互助、妥协、迁就和回避。
回避策略，指既不互助又不武断的策略；
逼迫策略，指高度武断且不互助的策略；
克制策略，指一种高度互助而武断程度较低的策略；
互助策略，指在高度的互助精神和武断的情形下采纳的策略；
妥协策略，指互助性和武断程度均处于中间的状态。
而对付多部门协作的冲突征象，须要采纳的是互助策略，多方协作要进行深入、平等沟通，以达成目标。这里供应一招三步法则：即一个核心抵牾+2个沟通原则+3种应对方法。
第一步 剖析冲突关键，找到核心抵牾点
科里·帕特森在《关键冲突》一书中提到，CPR思维模型有利于办理人际关系冲突。
C-content，侧重在沟通内容上，适用于问题首次涌现的场景；
P-pattern，强调人与人之间的沟通须要模式，以应对重复发生的问题；
R-relationship，在问题持续发生时，更应关注关系。
在职场中，不同的阶段所面临的冲突点会不一样，以是及时弄清楚核心抵牾点非常主要。
以开篇故事为例，各部门各执已见，以为是对方的缘故原由而影响本部门的事情进程，关键点在于韶光进度跟不上，想要办理韶光安排的问题，那么核心的抵牾点在于：韶光管控不敷，项目进度滞后，须要通过沟通协作，促进项目快速推进。
第二步 遵照2个沟通原则
区分事实和不雅观点，事实先行，不带评判美国从小学开始教诲如何分辨事实与不雅观点(fact or opinion)，告诫学生事实不可否认，而不雅观点则可以不认同。事实和不雅观点稠浊不清，是无法进行有效思辨和质疑的。
对事实加以评判即形成了不雅观点，把不雅观点错当事实输出会阻断沟通。沟通中，要事实先行，不以自己的逻辑代替对方的逻辑；不以自己的关注点代替对方的关注点；不以自己的是非判断代替对方的是非判断；不以自己的代价不雅观代替对方的代价不雅观。讲究事实描述真实事宜，不带自我评判。
比如：老板在会议上打断了我的发言。这是在描述事实，但如果说：老板不尊重我。这就属于个人因事宜而产生的觉得，是带有评判的表达。当沟通掺杂了个人评判，会造成信息通报的准确性，有可能激起对方的负面感情，从而影响沟通的过程和结果。因此，沟通的条件之一是要区分事实和不雅观点，事实先行。
保持平等，避免地位失落衡"沟通位差效应"是美国加利福尼亚州立大学对团队内部沟通进行研究后得出的主要成果。调查者创造，来自领导层的信息只有20%~25%被下级知道并精确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行互换的效率则可达到90%以上。进一步的研究创造，平行互换的效率之以是如此之高，是由于平行互换是一种以平等为根本的互换。
部门与部门之间，原来是一个相互协作、办理问题的过程，为达到共同的目标而努力，不存在权力的高下，双方是平等的。因此，沟通也要建立在平等的根本上，避免"沟通位差效应"。地位越平等，信息越通达，沟通所产生的代价就越多。
有代价的表达，能够直面并积极处理冲突。基于以上两个原则下的沟通，才能提出有代价的策略和方向，有助于沟通的走向和效果。
第三步 采纳3种应对办法
陈述事实，办理信息落差基于冲突产生的实质是落差，办理问题之前，在遵照两个沟通原则的情形下，陈述事实，以肃清信息落差，解除对方的疑虑和偏见，以此才能在信息对等的情形下有效考虑下一步的事情推进。
比如，对付A部门的事情，我们可以作以下回应：
“ 我们这样安排了我们的事情……但有一个问题，B部门每一个回应都须要3-4天韶光，这会与我们的韶光表不符，会逐轮影响每一步的事情，以是才希望B部门的反馈韶光能在原来的根本上提前1-2天。”
这样A部门讲了本部的事情安排和B部的详细回合时光，是在阐述事实，而开篇中的“回应很慢”是个人不雅观点，调度表达办法之后就肃清了双方对“反馈韶光”这个信息的落差。
表明需求，提出办理建议
《非暴力沟通》一书的作者马歇尔·卢森堡 在书中提到，非暴力沟通的四大要素之一是：提出要求。明确奉告他人，我期待他采纳何种行动来知足我，培植性地办理问题。当要求被谢绝时，我们须要探求其他有效的办理问题的方法，而非抱怨、责怪或是腼腆。
在职场沟通中，同样适用。当跨部门沟通涌现冲突，精确的做法是直接表明自己的要求，须要对方作出什么样的行动才能符合自己的事情进度或哀求，提出的要求要符合公司制度及干系规定，同时能为对方供应什么帮助，要求要精准明确，不可过于宽泛，或暗昧不清。只有明确自己的需求，同时供应培植性的办理建议，对方才能吸收同时作出详细的反馈，推动项目的进度。
还是以开篇故事为例，B部门的精确应对办法该当如下：
“是这样的，从接到A部门提交的内容到给出回应，我们须要给……这三个流程步骤，这些步骤都是必须的，我建议如果A部门减掉XX的哀求，我这里回应的处理韶光就能相应缩短 。“
首先，B部门的沟通是客不雅观且镇静的；其次，表明了自己的需求，即公司的规定无法改变；末了，给出了明确、清晰的指令，即办理建议。
建立共赢思维，达成共识
在知乎上看到过一个高赞答案：在这个挤压折叠的时期，共赢思维已经是这个时期的标配了。实在“共赢思维”不仅会成为这个时期的标配，也将会成为每一个职场精英的标配。建立共赢思维，达成共识，对个人、团队都是代价最大化的表示。由于只有达成共识，有一个共同的目标，大家才会朝同一个方向去指引自己的行动；昔时夜家具备共赢思维的时候，会扩大彼此的格局，改变看待问题的角度，从而有了更多可商榷的、办理问题的方案。
面对冲突，C部门该当作出这样的反馈：
“ 我分别与AB两个部门沟通会得到不一致也不全面的内容。如果我们要在XX韶光之前准备好发布会的所有事情，建议能有一个部门统一给出产出，我部门的事情安排会更清晰，也能担保不延误活动的正常进行。”
这样大家的方向都会很清晰，由于C部门将大家的共识表明出来，即不延误活动的正常进行，同时也具备共赢的思维，即我们要在一定韶光内完成发布会的所有事变，还给出了实际的建议，提出让个中一个部门统一给出产出。这样才是一个有效的沟通、反馈的协作过程。
写在末了
末了，总结一下跨部门沟通碰着冲突的有效办理方法：第一步，找到核心抵牾点；第二步，遵照2个沟通原则；第三步，采纳3种应对办法：1、陈述事实，办理信息落差，2、表明需求，提出办理建议，3、建立共赢思维，达成共识。
职场中的冲突会耗费我们大量的韶光和精力，若不积极面对会导致严重后果，希望我们都能在冲突中发展，将冲突管理能力转变为自己的软实力，成为职场竞争中的核心上风。
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